跨文化并购是件复杂的事，要具体情况具体分析。以联想并购IBM pc的文化问题为例。在此谈谈我的一点认识：

 

    联想与IBM 是具有明显的不同文化背景的企业。虽然柳传志曾经说过联想和IBM在企业管理文化的建设上都有创新的特质，联想也积极倡导人性化，也像“蓝色巨人”一样在形式上倡导代表理性的“蓝色文化”，但是两个公司还是有很大的不同。联想是中国企业中文化较强的典型，带有创业文化的典型性和中国社会转型中的一系列特征；而IBM pc事业部则是典型的职业文化特征，所谓职业文化特征是指在成熟的市场经济体制和社会背景下形成的职场中人所具有的守时、敬业、诚信、承担岗位责任、公私分明等一系列作为职业人应该具备的文化特质。

 

    联想购并IBM pc事业部与很多强势并购不同。联想并购IBM pc事业部，不仅仅是IBM pc事业部面临经营窘境而不得不出售自身的一种无奈的经营行为，而是IBM 公司整体经营转型、对电脑事业部进行战略放弃的一种企业经营行为。IBM赚的钱大部分来自咨询服务。对IBM来说，它退出PC业务或许对竞争对手和合作伙伴意义更大一些。因此，IBM pc事业部保持了其全球市场的完整性和持续性。而对于联想而言，在中国市场占有着支配的地位，但在世界市场份额很低，与IBM的这笔交易将赋予它一个坚实的立足之处。这也是其战略定位的选择，可谓双赢：联想在跨国经营和全球化运营方面的经验和实力尚待整体提升，本次并购是一种向国际化经营学习并迈进的一个尝试。

 

    具体分析这一案例，我想得出的一个具体结论即：联想与IBM 的交易，不是一次性购买的方式，而是采用了股权置换和现金完成交易的形式，因此，客观上保持了IBM pc事业部的相对完整性特征。这一点和重要！

 

   有了以上认识，我们可以分析联想并购IBM pc的文化问题。

 

   第一，文化整合不是文化吞并。企业兼并中，不是一个企业吃掉另一个企业的文化，而是双方文化不同层次的融合，实际上表现为双方企业文化的融合与互动，尤其在集团层面上如此：虽然在不同的区域市场会有一些各自以往鲜明的特征，但在集团层面，一定会是双方文化的一次冲突、互动、学习和融合过程。为了并购后IBM pc事业部的效益最大化和持续发展，联想方面从高层管理者到并购具体操作者必须要有一个开放的心态和学习的态度，并保持对对方文化的尊重，但必须坚持原则底线，将对方的价值取向纳入到联想的整体战略远景中来。在这里，自然而然涉及到一个文化融合的新命题：文化是分层次的：战略层面的理念文化、行为层面的职业文化以及企业形象文化。那么，在战略层面上，必须达成一致，而在职业文化中会出现共生共荣的一系列特点，在企业形象方面，此次的并购对联想的国际化意义影响深远。在一定时间周期内，由借用IBM形象向联想Lenovo转型。]

 

   第二，并购企业的文化整合，不是一次伴随资本并购随即完成的，要做出相应的积累和准备。纵观联想文化因素的变迁：柳传志主导的联想时代，具有浓重的组织精神。毕业于西北电讯军校的柳传志对联想实行的是半军事化管理，他经常把企业比作军队，要求号令统一，步调一致。进入杨元庆时代前后，联想公司的企业文化已经从早期占主导地位的“半军事化”管理发展过渡成更加灵活的人本文化。之后，联想的“家文化、亲情文化”。伴随联想进入21世纪，柳传志向杨元庆交旗，联想国际化开始走向实战。同时，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景。接下来，联想进行的是国际化人才的培训和海外组织机构建设。“购并IBM个人电脑事业部，我们评估最大的风险就是业务的整合和文化的磨合。但是随着谈判和对接越来越深入以后，发现我们两家公司的合并没有那么可怕。因为就企业文化而言，从求实进取，到诚信创新，实际上是差不多的。”联想与IBM文化整合问题，柳传志表现出了自己的信心。

 

   第三，值得指出的是，虽然联想已经在国际化的道路上作了一些探索，但是不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化整合有着密切的关系。而要降低企业并购中的文化整合风险，应注意以下三点：

 

   一是重视并购中出现文化冲突，其中企业一把手要有强烈意识，并购前要做好企业文化评估工作。

 

   二是开展跨文化沟通培训，一些成功的经验是筛选管理骨干并挑选被并购企业可塑的管理人员组成班子，充分进行进行文化方面的培训、交流与体验，最大限度地培育认同并发挥双方的文化优势，形成种子队伍并播种。

 

   三是要杜绝以自我为中心，要有开放的心态和行为。同时文化整合要有耐心。文化的形成是一个长期的过程，文化的更新也不是一蹴而就的。因此，必须把企业间并购的文化整合提高到战略高度来考量并启动一个文化工程。

 

   由此看来，并购企业从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。联想收购IBM PC，如果从大概念上说，可以说是“中国企业注入外国DNA”，这是大企业国际化的隐含逻辑，但双方的文化整合之路还有一段路要走。