为了在激烈的全球市场竞争中立于不败之地，现代企业更加注重以并购来追求资本的最大增值。并购已成为经济全球化条件下企业联合与重组的主要形式。并购企业从表面现象上看，是资本、技术、商品、管理的融合，而其深层次内涵则是双方文化的撞击、冲突、融合与吸收。
众多的研究机构、咨询公司通过调查，得到一致而惊人的发现：并购案的失败率高达60%。其中失败的最重要原因是：并购后文化整合不利。
不论是强强联合，还是强弱并购，并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。文化差异的客观存在给企业并购带来了种种障碍。我们应重视它，认真分析双方文化的差异并加以整合，以顺利实现并购。
简言之，文化整合有有四种形式：征服型、融合型、掠夺型和共生型，其中风险的形态各异：
征服型：
强文化企业并购弱文化企业后，按自己的文化模式来改造对方的文化，也就是强文化食掉弱文化。采用此种模式整合，并购企业最终会将自己的风格和文化强加于对方，甚至用自己的管理层取代原企业管理层，它会引起被并购企业更大的焦虑、不信任、冲突。
融合型：
并购企业和被并购企业文化各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，只有对两者文化的优秀部分进行融合。由于是一种全新文化的出现．其整合风险和成本较大。整合成功与否取决于新文化的质量和员工适应程度。
掠夺型：
并购方的企业文化取代被并购方的企业文化。而在文化建设上，后者强于前者。当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生一种对自身企业文化的强烈认同。保护自己的文化，以抵制的心态来反击文化的入侵，从而直接导致了文化冲突。
共生型：
并购双方在文化上各有特色，在各自的天空做得都非常好。这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互平等、协调地交流。强文化企业一般并购双方员工都希望保持原有文化，拒绝接受对方企业的文化时，为了避免强烈的冲突，可采用此模式。
购并双方文化“再造”的成功取决于合并双方相互尊重、真诚合作。通过强化沟通、加深了解、增进信任与文化磨合使合并的风险降到最小。
实践证明，一个成功的并购者并不是简单地用自己的企业文化去塑造被被并购方的文化。在此过程中，有一个“赢得人心”的过程。
此处举例说明。
华立集团在并购过程的正反两个案例充分证明了文化整合的关键性：
一个失败的案例是华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂。
当时，华立认为，双方在产品组合、在产业链整合效益方面是非常好的一次整合，而且对方已经停工停产，难以为继了，对方以及对方所在地的政府对华立的介入表现了几大的热情。结果，华立的并购过程很迅速，但是华立的人员进入新公司以后，就像陷入了泥潭，不但难以产生整合效益，而且牵扯了华立决策层的精力。最终，华立不得不以撤出而告终。汪力成把它称为华立并购失败的一个典型案例。据我们观察，华立此次并购整合的失败主要是文化整合的失败，其中几点教训值得思考：
一是匆忙进入，对被并购方的文化已经员工的思想状况特别是领导层以及关键人员的思想状况不了解，有点“闪电结婚”的味道；
二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应；
三是华立与对方的高层以及关键人员的沟通不够，华立的战略思路、行为风格与对方的想法相互都不了解。相互无法认同；
四是华立对被并购公司原来文化的强大惯性估计不足，缺少文化整合策略。
一个成功的案例是华立收购ST川仪（现为重庆华立控股）。
华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和管理模式，改变旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力。
重庆川仪是在深圳证券交易所上市交易的一家股份公司，沿袭了原国有企业的体制，机制不活，到了难以为继的地步。因此，该公司的股票被特殊处理，简称ST重仪，股价由十几元跌至5.7元。在这种情况下，华立集团介入。华立和川仪虽然同是股份公司，但两企业的运行机制分属不同的体制，一边是按市场经济运行，一边是仍按计划经济运行，两企业的管理方式、企业文化和办事风格相距甚远，思想沟通和融合殊非易事；
在这种情况下，华立在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心员工的认可。其中有五件工作成为整合成功的关键：
不是匆忙地去并购川仪，而是经历了很长时间的了解和高层沟通以及合作；
不是为了纯粹的借壳，而是真正帮助对方改变企业的现状；
不是把裁员作为一个首要工作，而是以让对方核心员工感到发展的希望；
不是强行灌输华立文化，而是注意吸收保留了川仪文化中的精华；
不是以高高在上的征服者出现，而是通过不断的深入沟通形成合作的理念。
这些事例表明，公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构的过程，从文化重构的角度来认识重组公司的文化整合对于缓解异质企业文化的冲突也许更为有效。正是基于华立对并购过程中文化整合的重视和策略，华立集团在资本市场上实现了迅速延伸，继并购ST川仪后，并购ST恒泰、昆明制药，直至菲利浦在美国的CDMA技术中心，文化整合屡试不爽。
文化融合成功的重要标志是公司能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争。而要降低企业并购中的文化整合风险，应注意以下几点：
一是重视并购中出现文化冲突，不可忽视或熟视无睹，其中企业一把手的意识很重要。
二是正视冲突，并购前要做好企业文化评估，这样可以规避并购中的文化冲突。
三是开展跨文化沟通培训。实现愿景管理使员工与企业共同成长，通过培训与教育并强化员工的认同感，增强公司凝聚力。
四是文化整合要有耐心。正如文化的形成是一个长期的过程一样，文化的更新也不是一朝一夕就可以完成的。
五是要杜绝以自我为中心，不要只看到对方的弱点，认为自己的价值体系比他人的价值体系优越，从而产生居高临下的态度。