没有“四海一家的解决之道”

　　吴伯凡

　　2009年9月17日中午，我们这群来自中国的财经媒体人在俄罗斯圣彼得堡的一家中餐厅里一边用餐一边看CCTV4的新闻。一条新闻突然引起了大家的注意：一批中小企业通过了中国证监会的审核，即将在创业板上市，其中有一家公司叫立思辰。“这是一家什么公司?怎么从来没听说过?”在座的媒体同行不约而同地问。就在这时，我收到了立思辰董事长兼CEO池燕明发来的短信：“立思辰公司已经通过证监会的审核，成为首家登陆创业板的公司。感谢您长期以来对立思辰公司的关注和支持。”

　　2007年下半年我们采访立思辰公司的时候发现，这是一家非常值得关注的公司，尽管从来没有媒体报道过它。它的经营实践，是一个通过商业模式创新获得高成长的典型案例(见《弱势者的权势》，载于本刊2008年1月号)。如果你对商业模式没有明确的概念，对商业模式创新的重要性缺乏足够的意识，那么立思辰的案例能为你提供生动的启蒙。当我们在2008年底启动首届中国最佳商业模式评选的时候，所有的评委都投了立思辰一票。

　　2009年11月19日，由本刊举办的第二届中国最佳商业模式评选在北京揭晓，7天酒店、淘宝网、雷士照明等10家企业获奖。7天酒店市场部门的朋友事先告诉我们，其CEO郑南雁因为在美国有“非常重要的活动”不能到会领奖。第二天晚上，我们知道了这“非常重要的活动”是什么——7天于11月20日在美国纽交所挂牌上市。“7天”刚刚问世的时候，我们就开始跟踪观察这家经济型连锁酒店的“迟到者”。在经济型酒店从最初的“蓝海”已经开始变成红海的时候，这家企业对这个已经相当细分的行业市场的行业习俗和行业基本假设进行重新定义，并以独擅的IT能力，建立起与独特的客户价值主张相匹配的数字神经系统(见《打通组织神经》，载于本刊2007年11月号;《成本杀手是如何炼成的》，载于本刊2008年4月号)，从而构建出富有成长性的盈利模式。

　　如果说立思辰的案例展现了商业模式创新的重要性和必要性，那么7天酒店说明了商业模式创新的复杂性和艰难性——商业模式创新绝不是“一招鲜，吃遍天”的经营花招，有竞争力和可持续性的商业模式都包含着看似简单实则难以破解和复制的创新密码。市场聚焦和定位常常是“公开的秘密”，竞争对手一看就懂，构不成实质性的竞争壁垒。真正构成壁垒的是让既有和潜在竞争对手“为之而不能”的能力和资源壁垒。据彼得.圣吉的说法，一个点子式的创意与一个有意义的发明的价值比是1:100，而一个有意义的发明与一个真正具有市场可行性的创新之间的价值比也是1:100。这就说，一个创意只相当于一个创新的价值的万分之一。这就是商业模式的复杂性和艰难性之所在，也是其竞争性之所在。

　　商业模式是一系列要素及其关系的概念性工具。我们通常说它是一个公司的商业逻辑，而更准确的说法是：它是一个包含多个变量、多种逻辑关系和数量关系的经营函数式。一个商业模式至少要回答三个问题：公司向一个或多个细分客户群提供他们真正在意的价值是什么?公司的构架和它与各利益相关方(共同创造、营销和支付客户价值)的网络和关系资本是什么?整个生产、输送价值的流程是不是一个闭环的反馈回路，产生赢利性和可持续性的收入流，以维持和发展整个流程?具体说来，它必须包含以下9个要素：1.价值主张(Value Proposition)，即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的独特价值;2.目标消费群体(Target Customer Segments);3.独享和相对独享的分销渠道(Distribution Channel)，即公司赖以触及消费者的各种途径;4.具有锁定性的客户关系(Customer Relationships);5.价值配置、构架和组合(Value Configurations)，即通过价值的“组合拳”来吸引、满足和维持客户的系统方案;6.核心能力(Core Capabilities)，即让竞争对手想拥有但极难速成、在模仿中注定变形的能力;7.合作伙伴网络(Partner Network);8.成本结构(Cost Structure)，特定的成本结构决定了成本曲线是否是一条遇到临界点后逐渐下滑;9.收入模式(Revenue Model)，成本结构和收入模式最终决定了公司的盈利方程式和盈利曲线。

　　由于这9个要素随时间和空间的不同而不同，所以就会出现表面类似实则大相径庭的商业模式。就像不同的作曲家用相同的音符谱出的乐曲大不相同，看似相同的商业模式最终的结果也大异其趣。所有的商业模式都是特定时空和情境下的模式，从来没有“四海一家的解决之道”。

对商业模式感兴趣的读者可以浏览《21世纪商业评论》2010年1月刊的封面专题：

模式与本土化：2009年度中国最佳商业模式