自从Mike Harry在1994年离开摩托罗拉成立六西格玛学院 （The Six Sigma Academy， 即SSA & Company的前身）以来，专业的六西格玛咨询走过了15个年头。作为一个细分的咨询市场，六西格玛咨询（包含培训）蓬勃发展了十多年，但是由于六西格玛咨询的特殊性，这个行业一致没有成长出来一个规模、影响力能够与McKinsey、BCG、Bain、ATK，甚至Monitor等相比美的咨询公司。到最近，早期占据市场大部分份额的几家公司几乎都已经日落西山，来日不多了，用BMG主席最近的话来讲就是“Game‘s over for us！”（“对我们来说游戏已经结束”）。六西格玛咨询业的变迁始于IBM收购普华永道的咨询业务，IBM收购完成之后不出两年，原来普华永道的六西格玛咨询业务即告完结，被整合进了IBM浩如烟海的业务群中，从此消失于人们的视线，随后整个团队烟消云散。2008年，首次系统性的整合Lean与六西格玛的George Group被埃森则收购，下场与原来普华永道一样。剩下来的SBTI、BMG，甚至包括摩托罗拉大学也都在寻求各种生存的道路，包括出售。这些公司中只有Harry博士的六西格玛学院在2004年出售给一群企业家投资者之后，由于资源和对市场的敏感成功转型，才有了今天的SSA & Company，也算是六西格玛革命的仅存硕果了。

那么是什么原因导致了六西格玛咨询市场的变迁呢？

首先始于六西格玛咨询的特殊性。六西格玛咨询与其他我们所熟悉的战略咨询不同，对咨询师的要求极高，每一个合格的咨询师都是拥有多年运营管理经验、六西格玛黑带或MBB以上、领导力极强的专业人士，所以六西格玛咨询公司的能力其实都在其咨询师脑中，公司层面上反而贡献不了多少核心的方法和技术，反观，麦肯锡一类的公司，个人能力往往不是最重要的，公司的资源、专有知识、平台对创造客户价值贡献良多，所以这类咨询公司可以大量招聘应届MBA，培训几个月就可以出去作咨询了。这样的优势是拥有规模经济，容易复制。六西格玛公司往往规模有限，因为人才难得。更重要的是由于客户价值多由咨询师个人创造，许多咨询师在有了足够的客户后往往独立自行开业，这就是为什么六西格玛咨询业有大量的freelancer，即个体咨询师。而传统的美国、欧洲市场现在几乎被这些个体咨询师所蚕食。比如我本人创立的普罗维智，在与SSA整合之后原来的两位咨询师都选择自己出来做就是这个道理。当然，个体咨询师还是会遇到一些困难，受制于市场能力、教材开发、证书的认可、专门知识的开发等等局限。但是这些问题对于一个已经有成熟六西格玛体系的公司来说不是问题，它们所需要的就是培训师和项目辅导，作为单纯的资源补充，那么个体咨询师往往具有价格上的优势。六西格玛咨询作为一个行业将会继续存在下去但是从业者将以个体咨询师为主，今后不会出现单一的大型跨国的六西格玛咨询公司的。SSA的业务也证明了这一趋势，我们的业务在转向战略流程管理（核心还是精益和六西格玛）之后有了长足的发展，但是绝对不是依靠传统的六西格玛培训和项目辅导，而是更加深入和专业的战略流程服务。

传统六西格玛咨询年公司的出路何在？回答是向麦肯锡的咨询模式靠拢，这也是SSA从2006年以来走过的道路，现在看来是成功的。