工作中常有这样的疑问：为什么当领导的总是没时间，而下属总是没工作？部门内部人员忙的热火朝天，可是绩效一般。原因之一就在于猴子都从下属身上，跳到了经理和部门主管的肩上，很大程度上影响了个人和部门的执行力。
仔细回想一下，我们是不是常常会碰到这样的情况。每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决？
在通常的情况下,你会如何回答？比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事，但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下，我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢？
你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候，如果你的回答是第二种：我想一想一会再告诉你。那么半小时后，你会发现这个下属就站在你的门口，敲你的门：“领导，这个问题您考虑的怎么样了？”本来这个问题是需要他解决的，是应当你去检查他完成得怎么样了，可现在是什么情况呢？现在是他来问你，你考虑得怎么样了？！
第二种情况下又如何呢？你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果，发现出了问题，于是你很不高兴地问：“这个事情你怎么做成这个样子了？”员工也会很快回答你：“那不是你告诉我这样去做的吗？”
在这种情况下，是你领导他,还是他领导你呢？或者说是你管理他，还是他管理你呢？
所有这些，只是发生在下属请示你之后，一切就都改变了。经过分析现在你明白了：责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
事实证明，这是一场阴谋！为什么那么多下属喜欢凡事都请示你？因为那是一种“回避风险，逃避责任”最好办法。
个人如此，部门之间的扯皮推诿现象也无处不在。下面这些对话我相信你一定不会陌生：
一次季度工作会议上，营销部门经理说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。”
研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少！”
财务部门经理：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”
这时，采购部门经理Ｄ说：“我们的采购成本是上升了１０％，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”
总经理：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”
结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。
这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边，原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。因此，管理责任这只猴子的第一法则，就是锁定责任：猴子原来在谁的身上，无论有什么变化，它都应该被锁定在原来责任人的身上。
就象这个故事中的情景一样，销售部销售不好，责任在产品；产品不好，责任在预算；预算之所以少，是因为成本高，赢利少，而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为为俄罗斯矿山爆炸。
每个人都可以把理由往别人身上推，每个人都能够在别人那儿找到借口，可我们有没有想过一个基本的问题：如果我们的产品比任何竞争对手都强大，如果我们的产品没有任何问题，那么，这个世界还存在营销这个词吗？
结论只有一句话：做得好的公司，猴子各就各位－－员工勇于承担责任。做得不好的公司，猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。
那么如何锁定猴子呢？入口在那里？
解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来，员工有五种工作方式：
1. 等着做
2. 问着做
3. 提出建议，等着结果再做
4. 主动做，边做边汇报
5. 主动做，然后按程序汇报
如果你想尽量地让猴子呆在下属身上，那么，你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
在这一点上，海尔是个榜样。
海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！
小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。
猴子在谁的身上？海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！
如果玻璃脏了，责任这只猴子锁定于检查的人身上，那么，擦玻璃的行动责任，这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上，绝对不会发生猴子上窜下跳。
海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调“三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各自的明确责任。
海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。
凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。
哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产，销售？
优秀的企业在战略目标制定完成，完善了管理标准和工作标准等制度流程之后，要想达成理想的经营业绩，首要任务就是要锁定责任，保障执行，用责任和绩效的牛鼻子拉动组织绩效和岗位绩效的持续提升。这是企业经营发展需要，也是企业管理升级的法宝。