如何对企业组织行为管理中的个体行为进行管理？追寻支持其行为背后的真正原因，使循证管理成为研究问题的一个重要工具。性格、价值观、感知、归因、情绪、公平、动机、目标等，这些因素从各个方面影响着企业组织个体的行为，并直接决定着这个组织的成效。

      第一，性格。性格是指表现在人对现实的态度和相应的行为方式中的比较稳定的、具有核心意义的个性心理特征，是一种与社会相关最密切的人格特征，在性格中包含有许多社会道德含义。性格表现了人们对现实和周围世界的态度，并表现在他的行为举止中。性格主要体现在对自己、对别人、对事物的态度和所采取的言行上，大五理论是组织行为学领域公认的一种性格分析工具。近年来，研究者们在人格描述模式上形成了比较一致的共识，提出了人格的大五模式， Goldberg(1992)称之为人格心理学中的一场革命，研究者通过词汇学的方法，发现大约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面。外倾性（extraversion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。

      1外倾性（extraversion）：好交际对不好交际，爱娱乐对严肃，感情丰富对含蓄;表现出热情、社交、果断、活跃、冒险、乐观等特点。 2神经质或情绪稳定性（neuroticism）:烦恼对平静，不安全感对安全感，自怜对自我满意，包括焦虑、敌对、压抑、自我意识、冲动、脆弱等特质。 3开放性（openness）: 富于想象对务实，寻求变化对遵守惯例，自主对顺从。具有想象、审美、情感丰富、求异、创造、智慧等特征。 4随和性(agreeableness)：热心对无情，信赖对怀疑，乐于助人对不合作。包括信任、利他、直率、谦虚、移情等品质。 5尽责性(conscientiousness)：有序对无序，谨慎细心对粗心大意，自律对意志薄弱。包括胜任、公正、条理、尽职、成就、自律、谨慎、克制等特点。大五人格（OCEAN），可以通过NEO-PI-R测定。

      第二，价值观。价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。 价值观是人们对社会存在的反映。是社会成员用来评价行为、事物以及从各种可能的目标中选择自己合意目标的准则。价值观通过人们的行为取向及对事物的评价、态度反映出来，是世界观的核心，是驱使人们行为的内部动力。它支配和调节一切社会行为，涉及社会生活的各个领域。一个组织的价值观如果差异很大，这个组织就不可能有密切的协同和合作，价值观的同质化是一个组织追求的一个重要目标。

      第三，感知：周京教授从班里抽出十一个学生，把一个图形交给第一个学生，要求只动口不动手，并且只可以从第一位到第十一位相邻的两个人传递信息，最后一个人负责画出这个图形。我是最后一个，从第十个同学的描述获取的信息中，已经有无数个不确定的因素，结果是可想而知的。这个图形在很多个组织中测试使用，结果都是些风马牛不相及的结果，有电影院、有大西瓜、有铁栏杆、也有人头像等等。其实在企业组织中个体的感知直接影响着其行为，感知的偏差无处不在，那么这些误差来自哪里呢？个体的感知误差主要来自四个方面：1个体认知框架的局限，2个体主导语言的差异化，3月晕效应的影响，4个体间对比效应的影响。感知的偏差无论是对管理者还是员工都是一个挑战，这个现象可能会成为许多冲突和矛盾的始作俑者。

      第四，归因：即归结行为的原因，指个体根据有关信息、线索对行为原因进行推测与判断的过程，归因是人类的一种普遍需要，每个人都有一套从其本身经验归纳出来的行为原因与其行为之间的联系的看法和观念，归因的因素主要是：能力高低，努力程度，任务难易，运气好坏，身心状态，外界环境。

      美国心理学家维纳(B.weiner)对行为结果的归因进行了系统探讨,并把归因分为三个维度: 内部归因和外部归因（内外源）,稳定性归因和非稳定性归因（稳定性）,可控制归因和不可控制归因（可控性）。1行为内因，指存在与个体内部的原因，如人格、品质、动机、态度、情绪、心境以及努力程度等个人特征。如将行为归因于个人特征，称之为内归因。2行为外因，是指行为或事件发生的外部条件，包括背景、机遇、他人影响、工作任务难度。如果将行为原因归于外部条件，称之为外归因或情境归因。3综合归因：在许多情境中，行为与事件之发生并非由内因或外因单一因素引起，而兼有二者的影响，这种归因称之为综合归因。控制点是罗特提出的一种个体归因倾向的理论观点。认为个体对自己生活中发生的事情及其结果的控制源有不同的解释。

      内控者：对某些人来说，个人生活中多数事情的结果取决于个体在做这些事情时的努力程度，所以他相信自己能够对事情发展与结果进行控制，此类人的控制点在个人的内部，称为内控者。

      外控者：认为个体生活中的多数事情的结果是个人不能控制的各种外部力量作用的结果，他们相信社会的安排，相信命运和机遇等因素决定了自己的状况，而个人努力无济于事，这类人倾向于放弃对自己生活的责任，控制点在个人的外部，称为外控者。

      由于内控者与外控者理解的控制点来源不同，因而他们对待事物的态度与行为方式也不相同。内控者相信自己能发挥作用，面对可能的失败也不怀疑未来可能会有所改善，面对困难情境，能付出更大努力，加大工作投入。而外控者看不到个人努力与行为结果的积极关系，面对失败与困难，往往推卸责任于外部原因，不去寻找解决问题的办法，而是企图寻求救援或是赌博式的碰运气，他们倾向于以无助、被动的方式面对生活。 心理学研究表明，遇到愉快或成功的事，进行内归因能增强自信，有利于心理健康；遇到不愉快的事，外归因则能缓解压力。

      由于人们在归因上的社会视角不同，因而对行为原因的解释也有明显的不同；自我价值保护对个体在归因过程中也发挥着重要作用，对有自我卷入的事情的解释，带有明显的自我价值保护倾向，即归因向有利于自我价值确立的方向倾斜。 在成败归因中，成功时，个体倾向于内归因，失败时，个体很少用个人特征来解释，而倾向于外归因。成功内归因有利于自我价值的确定，失败外归因，减少自己对失败的责任则四一种自我防卫。 在竞争条件下，个体倾向于把他人的成功外归因，从而减少他人成功对其带来的压力，如果他人失败了，则倾向被内归因。对他人的成败归因，个体均有明显的使自己处于有利位置，以保护自我价值，这种倾向叫动机性归因误差。

      第五，情绪，是人各种的感觉、思想和行为的一种综合的心理和生理状态，是对外界刺激所产生的心理反应，以及附带的生理反应，如：喜、怒、哀、乐等。情绪是个人的主观体验和感受，常跟心情、气质、性格和性情有关。补充定义：物质在受限范围内运动，以体现思维变化的表现形式。思维通过肉体活动产生的视觉信号、声音信号、触觉信号等所有信息的统称。

      第六，公平。　　

     公平理论可以用公平关系式来表示。设当事人a和被比较对象b，则当a感觉到公平时有下式成立： 　0p／ip＝oc／ic 其中：op——自己对所获报酬的感觉， oc——自己对他人所获报酬的感觉 ，ip——自己对个人所作投入的感觉 ic——自己对他人所作投入的感觉 当上式为不等式时，可能出现以下两种情况： (1)op／ip＜oc／ic，在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。 (2）op/ip＞oc/ic 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。 除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示: 　0p／ip=0h／ih 其中：0p——自己对现在所获报酬的感觉 ，oh——自己对过去所获报酬的感觉 ，ip——自己对个人现在投入的感觉 ，ih——自己对个人过去投入的感觉 ，当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况： (1) op/ip＜oh／ih 当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。 (2) op/ip＞0h／ih ，当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。 调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

　　我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因： 1它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投人估计过低。 2它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当，3它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。4它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人评定，因此会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。然而，公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

　　为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。 公平理论认为，当员工感到不公平时，你可以预计他们会采取以下六种选择中的一种： 1.改变自己的投入； 2.改变自己的产出； 3.歪曲对自我的认知； 4.歪曲对他人的认知； 5.选择其他参照对象；6.离开该领域。

      第七，动机。动机是指由特定需要引起的，欲满足某种需要的特殊心理状态和意愿。按照动机的起源分为生理性动机和社会性动机，按照动机影响范围、持续作用时间分为近景性动机和远景性动机，按照动机的正确性和社会价值分为高尚动机和低级动机，按照动机在活动中的地位与作用大小不同分为主导动机和辅助动机，按照对动机内容的意识程度不同分为意识动机和潜意识动机，按照动机的起因不同分为外在动机和内在动机，按照动机对象的性质分为物质性动机和精神性动机。

    在企业的组织行为管理中主要关注的是个体的内在动机，只有提升其内在动机，才可以多层次改善个体的行为。职务特征模型是当代企业组织行为管理的重要基础，他提供了职务设计的一种理论框架、确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工内在动机影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们是： 技能多样性（Skill variety），指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同活动的程度；任务同一性（Task identity），指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度； 任务重要性（Task significance），指一项任务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主性（Autonomy），指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所适用的方法方面提供的实质性自由、自主的程度； 反馈（Feedback），指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。

   　职务特征模型的重要性在于他解决了工作的内在动机问题，为管理者从事职务设计提供了具体的指导，我们可以从该模型推导出如下建议，说明了职务设计中的一些变化将可能导致五个核心维度特征的改善。这些建议是： 1.合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的、内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务同一性得到提高。 2.形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一种完整、具有同一性、有意义的工作。这可使员工产生这项工作归属与我的感觉。 3.建立起客户联系。顾客是员工所做出的产品或服务的使用者。要是可能，管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性、自主性和绩效反馈。 4.纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。它将使一项职务的“作业”与“控制”两方面间的分离得以部分地结合，从而增大员工的自主性。 5.开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效如何。

     第八，目标。绩效管理的起点和基础是设定绩效目标，形成绩效合约，其过程是上级与被考核员工，就其在考核周期内应该完成哪些工作、应该达到怎样的绩效等进行探讨，达成一致意见，并分析为完成目标可能遇到的障碍和困难，需要公司、上级提供的帮助和支持，最后制定完成目标的行动计划。同时，在确定目标之前需要就上一考核周期的结果进行分析和评价，明确之前绩效表现中需要发扬的地方和注意改进的地方。强调上级与员工一起制定绩效目标的目的是，要把员工被动接受任务的状态，改变为员工主动为自己设定目标，使员工更加清楚工作目标，明确上级和企业的期望，从而产生更大的工作动力。企业在进行绩效分析时，应依据员工可以自我控制的因素，如主观努力程度、工作的态度和方法等，根据绩效反馈结果，找出员工的能力缺口，分析员工的培训需求，汇总形成部门培训需求，为培训计划的制订提供宝贵的一手资料，以便提高培训的针对性；上级以绩效改进的结果为依据，帮助员工认识自身的优势和劣势，做好职业生涯发展规划，使个人取得事业的进步；同时绩效分析也是企业人力资源状况的一次盘查，最终将为企业人力资源规划提供依据。这样一来，起来了绩效考核体系和人力资源管理其他模块也便有效配合。

    有一些企业的绩效考核会把企业搞得鸡犬不宁：员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安；直线经理们碍于情面，对强制分布、末位淘汰犹豫不决；HR忙忙碌碌发放表格、回收表格、统计数据，但考核中的水分却无法有效控制。如何让员工对考核结果心服口服，真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢？很多时候，考核主体的公正、考核过程的公平、考核反馈的及时，仍不能完全满足管理者及员工对绩效考核的期望，而问题的根源或许就在绩效考核的起点——绩效目标的设定上。

    目标设定有几个基本的要求：清晰、有挑战性、被执行人参与、分层次设定。同时必须对企业的现状和目标定向有正确的认识，企业是处于回避定向阶段、表现定向阶段还是学习定向阶段？按照企业所处阶段的不同和个体差异，有针对性的进行目标设定才有效，这样的管理才会有价值。