我会提拔这样的下属

 

 

《中外管理》杂志2010年第7期“独家策划”寻找现实版“杜拉拉”

 

主题背景：

自称“比比尔•盖茨的故事更值得参考”的《杜拉拉升职记》，讲述了一个没有什么社会背景的大学毕业生，从一名普通的助理，一路升任为主管，经理，高级经理，直至总监的故事。

 

毕竟，盖茨的成功距离大多数人有点远，多少有点可遇而不可求。而相形之下的杜拉拉式成功，对于当代职场人来说，更具有现实的参考意义。杜拉拉不仅是努力和拼博的典范，还是一个很会用心、掌握了许多职场技巧的有心人。

 

于是，“升职”这个职场老话题，随着这部书的热潮，再次引发了人们的思考。其实，身处职场，当满足了基础的谋生需求后，人们都希望可以做得更好，可以得到社会认可并实现自我价值，正所谓“不想当将军的士兵，不是好士兵”，这是许多职场人士笃信的“真理”。

 

但是，怎样做才是“更好”，怎样做才能“更好”？在职场中，老板最看重的到底是什么？人际关系、个人能力，还是其他？作为普通员工，该如何提升自己的能力，如何与心思各异的各路人马合作？又如何争取上司的赏识？而一旦成为小主管，又该如何做调整？

 

现实版的“杜拉拉”究竟是怎样的？现实版“杜拉拉升职记”又是怎样的？

 

高管点评主题：“我会提拔这样的下属！”

  

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我是如何提拔下属的？

 

毕云龙 《中外管理》杂志2010年第7期

 

企业干部队伍的建立和培养，重点在于干部素质和能力的甄别与思想教育。在长期的企业管理实践中，我是考虑下列因素后提拔下属的：

 

1、“功者奖，能者职”为第一要旨

 

严禁对企业有重大贡献但不能胜任干部工作的人晋升职务。很多企业不能很好的解决这个问题，对于为企业作出突出贡献的员工不是重奖，而是晋职，如其不能胜任，极易造成管理上的混乱。

 

2、忠诚度与工作能力双重考虑的原则

 

企业干部按其忠诚度和能力可划分为三类：忠诚企业并有能力；忠诚企业但能力一般；不忠诚企业但有能力。还有一类人既不忠诚企业也没有能力是不应该在干部队伍中出现的。毫无疑问，第一类干部是任何企业都愿意用的。第二类干部也依然有可用之处，可用于忠诚度要求比较高的部门，如财务部门，监察部门等。第三类干部要慎重使用，一旦失控，将给企业造成较大损失。

 

3、不同类别的干部侧重面不一样

 

企业干部所属的类别不一样，对其要求的侧重点也不一样。一般说，技术部门经理，注重其研发水平，管理水平在其次；而营销部门经理注重其公关能力和业务拓展能力，对企业内部协调能力稍差尚可考虑使用；而行政干部重点考察其人际关系和协调能力。

 

4、个人文化素质及家庭背景影响人品因素不可忽视。

 

干部的这些个人因素影响他的世界观、价值观和观察事物的深度及广度，提拔部下应判定他对本企业的价值观和企业文化是否认同，以及其性格可能带来的管理风格。

 

5、干部之间的兼容性

 

干部之间在企业内部均代表本部门，常常先考虑本部门的利益。因此，干部之间的矛盾杀伤力较大，常会造成部门之间不配合，甚至相互拆台，给管理增加难度。

 

6、领导属下的能力

 

干部是部门的带头人，无论是业务部门还是行政部门，部门经理的重要责任在于管理，如干部业务能力强而领导能力较差，不能服众，会成为光杆司令，不利于调动该部门的积极性。

 

7、避免大才小用和小才大用

 

大才小用从表面上看企业是划算的，其实不然，往往会使干部感到怀才不遇，心生怨恨，反映在工作上就是消极怠工。小才大用是干部素质能力达不到岗位要求，但由于特殊情况又不能不让其上岗，这只能是应急的举措。

 

8、越级提拔须经过长期考察

 

越级提拔，将使被提拔干部的一些上级变为其下属，被提拔的干部如不具有较高的领导能力，会使自己和企业的管理同时陷入尴尬境地。

 

案例：

 

多年前，我所在的集团将业务相近的两个公司合并成一个公司，在业务经过整合稳定以后，我着手人员整合。外埠销售部负责除北京市场之外的全国市场（含十几个办事处），经理以下主管级16人。原经理升任主抓销售的副总经理，销售部经理空缺竞争激烈，候选人至少有五个。

 

由于大家都很清楚公司“功者奖，能者职”的提升原则，因此销售业绩不能作为提升的硬指标，五个人基本在同一起跑线上。在大家都在默默等待公司考察自己的管理能力时，有一人没有等待，他草拟了详细的部门工作计划、财务计划、拓展计划、销售目标和奖惩方案等一系列文案，显示了他的管理能力、自信心以及处理问题的主动性。他在其他方面还比较符合提拔干部的原则，但和公司个别干部有轻微矛盾，考虑到这些矛盾尚能在高一层管理人员的可控制范围，我最终拍板确定使用他。而后的工作证明他是有能力的，目前他已经是国内某知名上市公司的分公司总经理了。

 

(纸媒转载请征得《中外管理》杂志同意）