胡一夫解读银行创新管理
文/交广企业管理咨询公司独家签约讲师胡一夫
前言：
尽管欧美银行业因过度创新而遭受重挫，但创新依然是银行在市场竞争中取胜的利器。著名企管专家胡一夫老师（预定银行创新管理培训，请联系13938256450）表示，与发达国家相比，中国银行业创新还显不足，借鉴国际活跃银行的创新管理经验对提升中国银行业的创新管理水平具有重大现实意义。
案例一：花旗银行的创新管理
花旗银行以创新著称，在全球金融创新进程中几乎总会扮演“急先锋“的角色。花旗银行的创新主要包含四个方面：战略创新、组织创新、产品技术创新和激励机制创新。
不断进行战略创新，引领业务发展和创新管理方向。合适的战略是银行不断成长、发展和壮大的原动力，花旗银行之所以能够实现近两百年的持续、成功发展，主要原因是其在不同的时期都能适时制定和实施可行的发展战略，而这些战略为其业务发展和创新管理不断指明方向。
不断完善事业部制，创新组织架构。1969年初，花旗银行在组织结构上建立起以客户为中心的事业部制，以解决之前在总分行制下无法提供“以客户为中心”的专业化服务的突出问题。在事业部制下，原先办理国内银行业务的部门（分行）根据客户和行业的性质进行了重组，之前按地理范围划分业务的方式被彻底废弃。重组后的花旗银行在整体上由七大部门组成，即公司银行业务部、商业银行业务部、个人银行业务部、国际银行业务部、货币市场部、投资管理业务部和运营部。重组后，个人银行业务部负责纽约各分行的消费者银行业务（个人银行业务），其中的高端私人客户从分行转移到投资管理业务部（原信托部）管理；公司银行业务部负责规模较大公司的银行业务和关系管理，而规模较小的公司则由商业银行业务部管理。
1998年，花旗银行与旅行者集团合并成新的花旗集团，成为集银行、证券、保险、信托、基金和租赁等业务于一身的“金融航母”。为有效地组织和运作业务，花旗从内部运作和业务推动两方面对组织架构进一步精简和重组，将全部业务部门调整为四：消费者金融部、新兴市场部、公司与投资银行业务部、全球投资管理与私人银行业务部。此后，花旗对组织结构不断调整，但以客户为中心的事业部制没有改变，至本轮金融危机爆发前，花旗一直保持着国际金融霸主的地位。
持续创新产品技术，不断取得营销优势。产品技术创新在花旗由单一银行向全能银行转变中起到了至关重要的作用。第一，通过金融产品创新规避监管限制。1961年，花旗推出了第一张大额可转让存单(CDs)，以吸收更多的公司存款，大额存单的可转让性既解决了定期存款流动性不强的问题又规避了活期存款不能付息的限制。第二，高度重视金融技术创新，不断投入大量人力和资本，始终保持金融技术领域创新的活力。花旗的技术创新主要依靠业务集中来完成，而这正是“迈向”全能银行经营模式的首要步骤。业务集中不仅提供了技术创新的前提和条件，而且大大减少了创新的成本和时间。第三，通过矩形组织管理方式进行产品营销，提供产品开发和销售的有效机制。花旗采用以客户和产品为基础的“弹性”组织管理框架，并以此指导整体的营销行为。其中，“横向”是指由市场经理分别负责不同区域的客户，“纵向”则是指由产品经理分别对应一类或几类产品，市场经理和产品经理在营销过程中充分合作。这种方式在考核评价时可以较好地平衡产品部门与营销部门之间的关系，将银行与员工的利益紧密联系在一起。
创新长期激励机制，不断提供发展动力。为解决所有权与管理权分离可能带来的利益冲突，花旗于1923年推出了名为“管理人基金”的奖金计划，将关键的高级管理人员的薪酬与银行的实际盈利挂钩，将银行每年的净利润在留成利润、股东现金分红和管理人基金之间进行分配，管理人基金约占每年净利润的20%。这种安排，激励并促使高管将更多的精力和经验无私奉献给银行。之后，花旗于1998年实行了一项股票期权计划，在这项五年期的限制性股票计划中，高管只有在股价达到特定条件之后才可变现股票。花旗的激励机制在整体上取得了成功。
案例二：BBVA银行的创新之路
西班牙BBVA银行拥有150年的发展历史，员工数量超过10万，拥有5350亿欧元资产和分布在全球32个国家和地区的7466家分支机构，2007?2009年的利润分别为85亿、79亿和57亿欧元，位列英国《银行家》杂志评出的2009年全球最赚钱银行前五名。上述指标体现出BBVA银行在经营管理上的超凡水平，而优秀的创新管理是其取得上述优异成绩的关键。
创新组织架构，不断实现创新价值最大化。金融业务部门的创新需要建立一套以创新为导向的组织架构，灵活实施不同的创新解决方案和保证创新实施过程中的横向协调。2004年，BBVA在业内率先设立了专门负责创新项目和创新系统的部门。2005年底，BBVA进一步在各业务经营部门中设立创新分支机构，负责本部门的创新。各经营部门作为执行者，也参与本部门创新计划的制订和发展，并同时为集团的创新部门提供支持，实现创新与集团管理模式的有机结合。为推动高技术创新，BBVA银行设立了战略与技术创新部，通过跟踪市场上的技术发展和提前引入新技术，为在未来取得领先优势打下基础。2006年，BBVA成立创新与开发部，负责协调所有部门的创新行动和强化集团范围内的战略性开发与创新。为适应各业务经营部门制订和跟踪计划的需要，BBVA开发并应用了项目管理工具模型，在集团总部和各业务经营部门间建立起了沟通协调的有效机制。
2007年，BBVA成立了由董事长和CEO参与的创新管理委员会，致力于推动集团的创新和变革战略，并成为各部门战略和计划的集结点。创新管理委员会的设立使集团的发展能够建立在成长和创新的基础上，加深了集团对全球业务与经营的理解和认识，推动了各业务部门间的协同、交叉发展。
创新产品、技术，不断符合市场需求。BBVA银行于1993年推出“一本通”产品并大获成功，客户通过一本储蓄存折就可存取各种非金融产品的收益。1999年，BBVA实施“蓝色青年计划”，专为15?25岁的青年提供特定的产品和服务，并附赠电影票、电子和音乐产品等。2007年，BBVA获准在证券市场发行第一支指数基金，这支基金随后发展成为西班牙证券市场上指数基金的“标杆”。
BBVA银行不断利用技术杠杆为客户提供“尖端”的产品和服务。有代表性的创新产品如：2002年，引入移动支付新概念，实现了入网信用卡通过移动电话进行支付；2006年，提出“L@el”计划，将公共管理引入新数字化时代，利用新的技术和软件在数字化管理的范围内为机构提供解决方案；2007年，推出 “中小企业Web 2.0”计划，加快实现中小企业从“桌上办公”发展为“网上办公”。目前，BBVA银行正利用新技术（如指纹电子识别）开发“无接触”付款，有望实现付款领域的重大创新。
创新经营模式，不断赢得和扩大市场。BBVA银行在西班牙金融界首次设立了专门的机构来负责经营模式的创新，以达到培养、增强客户忠诚度以及在新的领域和市场不断赢得客户、扩大市场份额的目标。
BBVA银行经营模式的创新主要表现在以下方面：(1)BBVA服务系统。BBVA银行将经营模式创新的重点放在了开发并满足客户所需要的非金融解决方案上，通过“BBVA服务系统”为客户提供丰富的非金融类产品和服务，包括：BBVA住房，即提供丰富的房地产中的新房促销项目供客户选择；BBVA健康，即实现BBVA关心客户和与客户保持密切关系的承诺，向客户提供保健和家庭服务；BBVA旅游，即通过网上平台为客户提供旅游安排。(2)BBVA服务方案。BBVA为客户提供非金融类服务解决方案，这些方案建立在最新的技术基础上，简单易行，可以满足企业多方面的需求，如商旅计划、中小企业法律咨询和BBVA企业健康保险等。(3)汇款速递业务。BBVA创立了以移民群体为目标客户的汇款速递公司，并与汇款目的地国家和地区的主要银行签署了合作协议，每年的汇款业务量超过1200万笔。(4)办公模式。一是双重办公室，即BBVA银行的分支网点和汇款速递公司在同一地点办公；二是多产品办公室，即将商店开在BBVA银行的分支网点内，由“BBVA服务”的专门人员提供延时服务；三是多店办公室，即将BBVA的办公室设在商店的专门区域内；四是多功能办公室，即BBVA将办公室变成了四个销售点。
这几年，国内银行业创新的意识普遍有所提高，把创新提高到了一个战略的高度。比如，农行紧跟时代的步伐，抓住发展的机遇，抓住创新的机遇，在今年提出了一个口号，就是“打造创新型银行”，要结合市场的变化、客户需求的差异化，同时学习其他商业银行一些先进的创新方法，研发出贴近市场、贴近社会需求、贴近客户的产品。著名企管专家胡一夫老师认为，金融创新想要发展，必须紧紧围绕五个方面的内容，一是金融创新与产业结构优化相结合；二是金融创新与中小企业融资相结合；三是金融创新与居民财富增长相结合；四是金融创新与服务三农相结合；五是金融创新与商业银行经营管理相结合。
创新是把双刃剑，用得不好，很容易把辛苦积累的家业斩得片甲不留。美国金融业的创新可谓令人眼花缭乱，不但把客户搞晕，也骗过了监管部门的火眼金睛，最后引发了一场席卷全球的金融风暴，动静闹得实在太大。然而，害怕失败而不敢创新——对于银行来说，也是死路一条。不过，美国金融业的过度创新确实给全世界的金融机构留下了深深的阴影。不消说，中国刚刚起步的金融业也一度谈创新而色变，有很多人甚至认为守住中国目前的金融体系挺好，安全又稳妥。这种论调在国内还相当有市场，理由是中国金融业在这次危机中几乎不受影响，完全是因为资本项目没有开放，金融自由化程度不高。更有些感觉良好的经济学家认为中国的银行业已经跻身世界前列，相比很多欧美国家的银行一点儿也不逊色。胡一夫老师认为中国的金融发展不是够了，而是严重不足，经济的持续发展需要金融业的不断创新，没有金融创新，中国经济不会走得太远。
当然，创新是需要遵循规则的，要吸取美国金融业过度创新的教训，否则创新就是“创造性毁灭”。银行业不能像实业企业那样有很大空间去创新——著名企管专家胡一夫老师建议：银行创新一定要在兼顾公共利益的前提下审慎地进行。具体地说，金融创新不是银行自己的事情，要接受政府和公众的监督和评价，创新产品不光要创造商业价值，也要有社会价值，就是说：银行的可持续创新。请看国外银行的案例：
从上世纪90年代，国外许多银行都开始探讨银行网点创新管理的问题——将网点从处理基本业务到调整为主要从事其他渠道无法替代的复杂、高附加值的业务，从而提高分销渠道的竞争力和效率。这期间，发展出了多种新型的业态渠道，如店内网点、高档场所网点、咖啡厅网点、机场网点及卫星网点等。
⑴店内网点
由于在超市和百货商店购物的人群密集、流动量大，成本比传统网点低，分别接触客户，能更快实现盈利。澳大利亚、英国、美国普遍设立了超市银行。其中百货公司高档的环境更适合金在金融休息室提供高价值的投资产品和其他咨询服务，因为来这里购物的人们有充足的时间，而且会有更多的高级客户。
据估计，2003年美国有8100家店内网点，占全部网点的10%左右，约600家银行在超级市场设有分支，富国银行就有1000家左右。英国劳埃德TSB在主要购物中心设立了两个“无柜台”的网点，旨在在正常的银行营业时间以外提供金融咨询和产品。英国著名保险公司Legal&General三年前和巴克莱银行及Alliance&Leicester银行联合起来在网点出售各种金融产品，现在已经有14家这样的联合店铺了。Legal&General还通过超市集团Sainsbury的店铺向1100万常来客户提供金融产品。
⑵咖啡厅银行
为了给客户带来随意舒适的感觉、提高客户在银行网点的停留时间，一些银行将网点设成了咖啡厅的形式。部分银行自己经营咖啡厅，如华盛顿互惠银行开设了星巴克咖啡厅风格的分行。ING直销银行也采取了这样的方式在各国进行扩张：开办低成本的连锁咖啡馆，ING直销银行的咖啡馆都设在能带来最大收益且成本较低的地方。
大多数银行还是选择与成熟品牌合作来吸引客户和潜在客户。其中星巴克咖啡厅(在世界各地有7000多家连锁店)的吸引力最大，邀请星巴克的美国大银行有富国银行、Charter One以及Riggs。在英国，Abbey国民银行与Costa咖啡连锁店合作。
著名企管专家胡一夫老师认为，商业银行金融创新还包括更高层面上的体制与制度创新。比如，银行产权制度的改革和公司治理结构的完善，作为一种重要的制度创新活动，有效提升了银行的经营活力。再如，金融控股公司的建立，作为一种重要的组织制度创新活动，有效促进了银行综合化经营的发展。当然，由于历史和实践的局限性，与国际先进银行相比，我国商业银行金融创新仍然存在很大的差距。比如，就产品创新而言，目前还存在以下几个方面的问题。
一是层次不高，同质化现象比较突出。
二是结构失衡。在已有的金融产品创新中，负债类产品创新明显多于资产类产品创新。
三是隐患较多。商业银行的金融创新在转移和分散金融风险的同时，又会产生新的风险。
四是效益欠佳。我国商业银行的产品创新与市场营销之间尚未形成有机高效联动，收效不大，对银行效益增长的贡献度不高。
胡一夫老师着重强调——当前，我国商业银行往往是产品创新在前，而制度规范在后，带来潜在风险。在经济全球化和信息技术革命的带动下，当今世界进入了一个以知识为基础的知识经济时代。知识已成为一种十分重要的资源。在这种知识经济大潮席卷的情况下，产品、服务和技术更新换代的速度越来越快，企业要赢得竞争，惟一的优势是来自比竞争对手学习得更快的能力。学习能力的竞争已经变成企业竞争的实质。因此，重视员工的学习培训，依靠企业整体学习提升创新力、竞争力正是企业成功的关键所在。建设学习型企业已经成为一种世界性趋势。
在我国，银行业的竞争也日趋激烈。世界惟一不变的就是“变”。商业银行必须与其他企业一样要不断适应变化，顺应国内国际的发展趋势，加快创新，概括来讲，胡一夫老师认为，银行建立健全完善的创新管理体系应当从以下七个方面进行：
第一步：规划创新战略
根据银行的内外环境和可得的资源状况，为求得产品技术创新的长期稳定发展，对创新发展的目标、达到的途径和手段，进行总体的规划。作为整个银行创新发展的行动计划的基础和指南针。
第二步：建设运营系统
运营系统指的是日常工作所进行的正式、非正式的流程和方法。包括以下几个系统：银行产品研发流程和项目管理、银行技术软件系统平台、银行技术硬件技术平台、银行技术运营系统管理制度。
第三步：制定组织结构
根据银行的创新发展战略，为求得创新的稳定发展，对创新发展的组织结构进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的组织保障。
第四步：配备人力资源
根据银行的创新发展战略和组织结构规划，为求得产品技术创新的稳定发展，对创新发展所需的人力资源进行总体的规划。作为整个创新发展的行动计划的人力资源保障。
第五步：完善技能培养
目前国内的大多数企业的研发人员的学历、背景和技术都不错，但是，缺乏大多数缺乏针对研发领域的工作的专门的方法论技能，尤其是研发设计的工具的掌握和应用更加缺乏。如QFD（质量屋），FMEA（失效模式与效果分析），DFM（可生产性设计）等。银行的研发人力必须具有综合性的、平衡的知识与技能体系，才能更好的创造出更好的产品。而这当中，掌握六西格玛研发方法论，对于银行全面提升金融创新能力是极为关键的。
第六步：塑造创新型领导风格
每个企业都有自己的管理风格，这与各个企业的领导和管理文化密不可分。领导力系统必须推动组织的核心价值观、设定绩效期望、员工授权、学习与创新。
第七步：建立价值观与共识
胡一夫老师认为，战略是企业发展的指导思想，只有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。