原创：杨林 

今天是10月6日，国庆长假的第6天。常老师昨天下午的飞机已去了深圳，给某燃气公司授课。

一周前，我有幸跟随常亮老师前往广汽丰田做培训前的深度调研，为了在接下来的课程实施中更好的协助到常老师服务广汽丰田，我计划将能查找到的有关丰田的书籍和资料都研究一番，尝试写出系列文章，用这样的方式来学习，以深化我对丰田的理解。

今天一天，看了松井顺一先生所著《丰田，可视化管理方式》一书，体悟如下：

丰田的生产方式世界一流，尤为称赞的是可视化管理，看板管理等丰田改善活动。但大多数学习（或者叫模仿）丰田改善活动的企业，收效却并不高，据说获得成效的企业比率不到30%。更多的人学的是形式，学不到丰田的“神”。书中，作者也说，有企业问，这一套丰田生产方式要多少钱，欲全部买下。可他不知，就算你买下正在运作的整个丰田的厂房，丰田还是丰田，你还是你。

书中提到的几点，在这次的广汽丰田调研中，我也深有体会：

1、丰田式的改善原理原则1：首先要行动起来。

丰田强调现地现物，与其在办公室里辩论1个小时，不如到现场看10分钟。高层已将每天亲自巡视现场养成了习惯，成为了工作中的重要部分，而不是官僚的坐在办公室里发号施令。

我们这次前往广汽丰田的调研中，几位科长、部长在提到他们的部门总经理时，也是对这种作风赞不绝口。他们说总经理很少会在自己的办公室坐着，经常巡视工厂，如果碰到问题，会立即在现场开会解决；总经理也常在办公室的职场区域走动，观察看板，留意同事们的工作进度。

其中一位部长还跟我们谈到，在这位老总手下干活，他们的弦总得绷的很紧。只要是这位老总交代的事情，没有人敢怠慢，因为老总会经常追问进展如何，并不定期实行检查。

在调研现场我听到部长的这席话时，最初以为是这位老总的个人执行力很强，是他的个人风格。逐渐深入研究丰田后，我了解到，这就是丰田的文化。丰田鼓励（或者称要求）管理者需具备这种强有执行力的工作作风、大力提倡行动力。

写到这里，我想到了我们国内的很多企业，老板们常感叹员工执行力不强。就像常老师今明天正在授课的公司，当时合作咨询公司反馈需求信息给我的时候，说起这个老板的困惑。企业执行力不强，老板请了专家做了周密的绩效考核方案，想通过考核的方式，将执行力的提升机制化。可在刚开始运作的一段时间，似乎还有点效果，但听说现在大家都“皮”掉了，你要考核就考核吧，你要扣钱就扣钱吧，反正我就这样了。困惑的老板在看了常老师的课程资料后感觉如饥似渴。这不，常老师这两天就在给他们的中高层解决这些困惑。

其实我们很多人的思维容易点线，总希望靠某一招，来解决一个复杂、系统的困惑已久的问题，这是很危险的做法，也显得比较浮躁。就激励而言，分硬激励和软激励，岂是光靠绩效考核这一个大棒就想一劳永逸的呢。

企业执行力的提升是个系统工程，不是靠一两次课，或哪个妙招就能解决的。不扎扎实实做事情，没有不断改善的工作风格，没有现地现物的工作原则，没有高层从上往下身体力行的强大执行力文化，没有企业战略的保障和各项制度的设计等匹配，怎么可能有持续的执行力？