在2010-2011年中国体育用品市场的竞争格局之变中，我个人认为，李宁公司的策略过于单一和教条化，忽略了长期战略和短期战术的组合，对国内市场针对性品牌竞争策略及战术准备不足，因此陷入了被动。

　　应该说，如果我们对中国体育用品市场有深刻的理解，或者对中国这个全世界都非常特殊的市场有深刻理解，就应该明白，在中国市场，没有所谓的真理性策略，必须因应市场变化进行策略的转化与推出。

　　首先我们看看李宁的策略：李宁公司采取的这次品牌转身与价值提升的意图很明确，即大幅度提升品牌价值，跻身国际品牌行列，并利用90后新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，从而避免和安踏等国内二线品牌实现价格的恶性竞争，完成自身品牌的华丽转身。然而，这一战略意图显然忽略了一点，那就是品牌背后所隐含的不完全是品牌带给人的价值感受，其实品牌本身也包含了产品本身、价格、渠道运作、市场推广等因素。在这方面，显然李宁的策略层面教条了，即认为既然品牌价值要提升，那么产品价格就不能下来，因此缺少了产品组合、推广组合、子品牌组合等系列策略，导致在转型初期无法守住销售，反而带来一系列真正的问题。必须说明的是：当前在中国任何一个市场，任何的行业品牌在做品牌转型的时候都不要忘记企业的销售成长，这是一个硬道理，也是企业生存战略最核心的，一切都应该围绕这个核心。

　　为什么这么说，我们从行业和市场格局及品牌来看就能明白这个道理。

　　其一：中国体育用品市场与品牌竞争格局未定，市场份额之争尚需多年

　　中国体育用品市场的扩容、市场消费结构的改变、企业市场占有率的形成并未定型，对于任何一个品牌都有自己的细分市场和空间实现销售额的增长。李宁在多年稳固中高端定位的同时，却从未推出任何组合型的策略来占领不同定位的市场空间，实在是一大失误。例如耐克和阿迪达斯的策略非常明确，先占据一线市场，守住高端价格，进而依靠产品组合及价格组合策略进军二线市场。而安踏从中端做起，通过品牌传播及品牌塑造等手段在产品线逐渐延伸中高端产品。而只有李宁这么多年非此即彼，缺乏战术性袭扰对手的竞争手段。要知道无论从资本规模、产业链优势、品牌积淀李宁均无法和耐克及阿迪达斯相比，因此，李宁在国内必须要首先确保自己的销售额和市场占有率获得提升，从而累积未来和国际品牌的竞争资本。在这一点，饮料行业的娃哈哈非常值得李宁来学习，娃哈哈从未拘泥形式，而是一直以销量为核心进行策略转换，稳扎稳打，结果累积了超凡实力。在这样的竞争格局下，其实销售才是核心，品牌的运作必须围绕销售，产品组合围绕销售。

　　中国体育用品市场的格局与变化还要至少5年的拉锯，这一点，中国体育用品企业应该有足够的战略认识。

　　其二：当前的竞争，什么才是李宁的核心？是品牌还是销售？

　　前文我提到在当前市场，其实市场份额之争、渠道之争才是根本，品牌一定是辅助，是为了确保这些的争夺。这一策略安踏等国内二线品牌用的淋漓尽致，而李宁品牌却显得畏首畏尾。李宁真正的起价及核心优势原来恰恰是这一点，但这些基因却在近两年丧失，令人堪忧。

　　体育用品之争，原有李宁的优势是什么呢？优势的店面、高性价比的产品、卓越的销售及导购人员、灵活的竞争策略。而如今呢？李宁似乎想采取一种以自身为主的策略，结果竞争者把他研究的非常透彻，处处针对李宁出招，李宁必然陷入被动。

　　作为行业的标杆企业，李宁必须放下身段深刻研究竞争的企业，尤其要继续发挥过去在销售体系上的优势，提升单店运营能力，这样才能实现真正的品牌转身。

　　从上述的观点出发，我个人对于李宁未来的策略进行部分构想，仅仅作为一种探讨和参考。

　　第一：树立以销售提升和市场占有率提升为核心的战略，围绕这一战略制定相应的策略

　　品牌力的提升是长期行为不是短期行为，在这方面李宁做的已经非常好，但应该适当缩减开支，同时不能教条主义地制定品牌和产品价格之间必须对等的死规定。例如：李宁为什么就不能出一个子品牌去袭扰安踏，占据安踏的市场，打击安踏的份额呢？这部分的产品就可以采取价格战的战术。事实上，这种策略根本不会影响品牌。宝马从1系、3系、5系、7系，只见宝马越卖越好，未见对品牌有什么损害。

　　我个人认为当前阶段不是谈什么格调和品牌至上的时候，而是要围绕销售和利润进行全系列的配套。

　　第二：明确制定应对阿迪达斯、耐克、安踏等品牌的竞争战术，并且做充分的准备，不断按照时间段系列的推出

　　二三线市场必须再阶段性推出系列活动及销售促进措施打击一线品牌的销售攻势，破解安踏的策略。

　　包括：竞争性产品的推出、一线销售促进战术手段的组合、店面覆盖的投入等等。用短期竞争换长期优势，这才是当前李宁要做的事情。

　　第三：发挥李宁过去的渠道及终端运营优势，继续夯实基础，实现竞争力的稳固

　　李宁依托品牌及传播意图的改变改变终端销售力是非常困难的，实际上，李宁过去真正的核心竞争力恰恰体现在专卖系统的管理、销售力打造上。这一点，饮料巨头娃娃哈多年以来从未放弃过这一竞争力的培养。而李宁最近两年策略的犹疑，导致整体团队在这一方面已经士气下降，急需快速提升。

　　归根到底，我认为，李宁不能拘泥于形式，提升品牌实现和耐克及阿迪达斯的并驾齐驱是一个5年甚至10年战略，而这一战略基础其实还是自身在中国市场渠道力、产品组合策略的变化及终端营业力的提升，再辅之以品牌力助力。

　　希望李宁品牌等继续前行，走在民族品牌的前列，走向国际。