企业应对复杂多变环境的驱动力


企业面临外部日益复杂的环境
国内外多种变革力量的冲击、相互推动,导致企业的经济环境日趋复杂、瞬息万变。
中国经济高速发展,使企业面临的环境更为复杂
市场结构转型:中国不再是一个大众化的市场,市场细分越来越多样,实体的和虚拟的市场混合并存,市场边界越来越模糊,市场日渐呈现多元化趋势,变化成为常态。
行业变化加剧:中国政府提出以“产业升级、结构调整”为主线的十大产业振兴规划促使一些传统的行业再现生机;许多新兴行业从无到有(如绿色能源, 新型建筑材料,太阳能等);许多国营企业进入非核心业务领域,从而改变了行业的竞争格局。
区域发展不均衡:中国的区域发展极不平衡,城乡差距逐年增大,这使得推行统一市场策略的难度加大。
消费者需求多变:城市化加快、中产阶级消费者群体形成、消费者的主导权增强、人口的老龄化、80/90后群体截然不同的消费特征等等,这些趋势共同作用,促使消费者需求发生巨大变化。
经营环境复杂多变,需要我们用不同的思维,驾驭企业
为了应对复杂多变的经营环境,很多企业提出了以“变革” 、“创新”将企业带入商业蓝海。但在实际当中,很多企业并没有根据经营环境的特点系统应用各种工具,企业蓝海之旅不失“方向”,而少“术”。 
溢海投资顾问对三十余间高成长企业研究后得出结论:持续变革,整合资源,追求创新是高成长企业应对复杂多变经营环境的利器。这些优秀企业系统管理这三个关键要素,引导企业成功超越一个又一个对手,走在行业的前列。
一、企业需要以持续变革应对成长过程中复杂局面
1、把变革视为常态,支持变革者
企业面临更为复杂而又频繁的环境变化,惟有以“变革”应对万变,只有“变革”是不变的!
企业需将变革视为经营管理核心工作。企业不仅要在组织内部通过变革实现业务和管理系统有机结合,还要将变革扩展至整个企业生态系统,即将变革延伸到供应商、经销商甚至联盟企业,通过技术标准、业务流程标准影响这些关联企业。只有持续变革,企业才能把握商机。
变革打破旧的平衡,必然遇到很大的阻力,变革者需要超人的勇气与决心。因此,企业需要支持这些变革者,培养能够发起并管理变革的领导者,打造一支可快速响应市场变化的团队。
2、以客户为中心,关注客户价值体验
企业变革必须满足客户价值体验需要,否则,变革无法给企业带来价值。因此,企业变革必须以客户为中心,从产品(服务)创意设计到售后服务全过程与客户互动, 理解客户未被满足的需求,与客户共同创造差异化的商品及服务,在各个层面提供更好的客户体验,赢得客户忠诚度。
3、以价值为衡量指标,管理价值驱动因素
企业变革的最终目的,在于增加企业的价值。因此,变革必须以价值为衡量指标,管理价值驱动因素。
4、以成长为目标,通过变革激活组织
企业成长便是不断地挖掘未被利用资源的无限过程。成长为企业带来“学习经济”,成长增强企业抗击风险的能力,成长增强企业对优秀人力资源的吸引能力。持续成长是对客户价值最大化的显形体现,持续成长也是一个企业能力的整体体现。
企业持续成长,必须识别企业成长不同阶段的拐点,根据各阶段的特点确定不同的管理重点、管理手段、管理工具,以此构建灵活的组织和流程,激活组织,提高战略执行速度。
5、系统管理变革,提高变革的有效性
变革不是随意或即兴,企业需要通过严密的计划来定义和管理变革,围绕预期的业务目标构建变革体系,并推动业务成果的实现。企业需要跟踪变革绩效。变革管理能力已成为企业的核心竞争力之一。
案例: “李宁”:持续变革与创新,构筑成功之路
李宁是一家很典型的中国企业,也是一间很成功的企业。经过了二十年的发展,李宁2010年销售额达到了95亿,利润15亿,连续多年在细分行业名列第一。其成功的关键在于在这间企业在不同的发展阶段,识别与管理好关键因素,在一个个拐点当中重拾升势。
1990-1992年 创立阶段:源自健力宝的资本与品牌资源助力李宁公司起跑,创新营销推动公司快速突起
1993-1995年 高速发展阶段:产品与渠道创新造就爆发式增长;产权变革,为日后发展清除了障碍
1996-1998年 经营调整阶段:未能识别组织拐点,成长缺乏动力
1999-2001年 二次发展阶段:以组织成长推动业务成长
2002-2003年 品牌重塑阶段:感知客户,感知市场
2004年-      专业化发展阶段:专业,一切皆可能
尽管今年李宁的变革未达到预期的效果,公司成长速度有所影响,但我们相信,通过持续的变革与创新,“李宁”的盛年期将延续更长的时间......
二、整合资源,提供变革所需的资源与能力
如何提供变革所需的资源与能力?
如果变革是永恒不变的常态,那么企业面临的新问题和挑战是如何提供变革所需的资源与能力?这就需要整合资源。通过整合内部和外部资源,形成更快、更广泛的合作,不仅为企业组织变革提供能力,也为企业业务变革提供资源与能力。整合资源能使企业保持灵活的能力和资产配置,且可在新商机出现时快速进行重新配置。
1、公司内部能力、知识和资产的有机组合
如果说企业成长的过程就是不断挖掘可利用的资源与能力过程,企业内部的能力、知识与资产的组合与重新组合,将带来企业更多的成长机会。
企业拥有的资源是决定企业能力的基础,而企业内部物质基础所能提供的产品与服务,取决于知识以及内部资源整合能力,通过整合企业内部资源,引导企业的知识、技术、能力为共同的发展目标服务。
2、扩展对外合作,整合合作关系资源
企业的能力与资源关注对象不应局限于自身,而应获取更多的外部能力与资源,并整合这些资源,通过广泛合作来拓展商机。
 产品与服务:客户对产品与服务越来越挑剔,不但希望提供最前端的产品与服务,还希望能得到一体化解决方案。公司在专业化纵深发展,还是沿价值链延伸发展?通过外部业务合作,整合行业内专业化公司的资源,可平衡专业化与一体化服务之间的矛盾,企业可以做得更专业,更敏捷。
 技术与能力:通过技术引进、领悟、吸收和创新,实现资源与能力的流通与交换,企业可实现资源与能力最优配置。企业寻找能使自身独具特色的专业技能、资源和资产的来源,并将这些核心要素进行整合后,就能够随时随地为企业提供所需能力与资产。
 协作管理:在企业对外合作过程中,公司的管控方式、管理流程甚至企业文化,给企业间的产品与服务、技术与能力的合作带来障碍。如果不能有效管理协作,不但影响到客户的体验,甚至使合作体系土崩瓦解。标准化业务流程与模块化信息技术有助于协作企业之间的整合。
3、通过并购,整合外部资源
尽管并购成功率仅有50%左右,但溢海投资顾问公司的一份调查“用怎样的方式实现价值快速增长?” ,结果显示:60%的CEO选择了通过外部收购实现价值快速增长。通过并购整合外部资源,可为企业开辟了另一条增长之路。企业必须清晰地规划在企业内部保持哪些能力,通过合作或收购获得哪些能力。这样,当企业进行收购时,它知道如何进行管理,以便能充分实现预期的效益。
4、整合产业链,将企业单体优势扩展到区域与产业
企业发展的一定程度,可考虑通过整合产业链来整合外部资源,提升主业核心竞争力,改善企业绩效。这样,一个企业的单体优势可以因此得到加强,从而转化为一个区域和产业的整体优势,形成一个区域和产业的核心竞争力。
整合产业链,首要条件是选择产业链构成企业。构成企业必须是市场前景比较好的、有一定技术壁垒、产品的关联度比较强的企业和产品。通过这些企业,以产品技术为联系,资本为纽带,相互连结、上下延伸、前后联系形成了产业链;其次,是确定产业链各环节上企业的关系。企业间如何做到既独立又相互依存,实现共建、共进与共享?再次,产业链整合需要确定整合的方式。是采用股权并购方式,还是战略联盟方式,或是产业集群方式进行?
案例:正泰电器:整合产业链,实现高质量的增长
在温州乐清柳市镇以正泰和德力西为核心围绕了上千家企业,依靠产权纽带和各种联盟契约形成了合作关系稳定的低压电器产业链与产业集群,从而极大地增强了这些企业的核心竞争力。        
“正泰的专业帮扶团队如同一场及时雨,帮我们理清了思路,实现了整改提升。” 2009 年12月17日,浙江正泰电器股份有限公司2009年供方大会上,作为正泰电器首批授牌的绿色供方代表浙江宏环电器有限公司负责人在发言中激动地说。
“绿色供方”是正泰电器着眼携手供方,打造产业链优势的一大举措。2009年,正泰电器调整供方战略,以可持续发展为目标,通过稳步推进集中采购、不断加强供方管理、突破创新供方优扶等措施,建立独具特色的共赢关系。
在一年左右时间里,正泰电器通过“集中培训、现场审核、蹲点帮扶、效果验收”的实施步骤对88家供方展开了现场考察与帮扶活动,已达标54家,取得绿色供方资格40家。正泰电器还对240家供方共计600余人开展了13期培训,内容涉及供方审核标准、质量管理、生产管理、仓储管理、6S管理以及现场答疑等方面。
据统计,已帮扶的88家供方共投入技改经费约3073万元,企业形象、现场管理得到了大幅提升,产品一次送检合格率、产品退货率、平均万元质量损失等关键指标均有明显改善。乐清市华泰铁芯制造有限公司董事长郑广凌告诉记者,2009年在正泰电器的帮扶下,公司管理水平、生产效率、技术改造、质量控制等方面都有了较大的进步。
三、追求创新,超越对手
被动创新?
资源的价格,环境的成本,土地的成本,都正在发生相应变化,而且这种变化是不可逆的。中国的劳动力成本正逐步攀高,在外部资源价格不断拉升的环境下,低成本比较优势开始减弱。继续通过规模扩张参与市场竞争难度越来越大,怎么样培育企业的新的竞争优势呢?——创新
客户变化为创新创造了需求
随着企业进一步进行整合资源,企业面临的客户群更为广泛。这些新客户带来的新需求,给企业的原有业务提出了新挑战。且随着中国经济的持续高速发展,客户购买力持续上升,对更成熟、高价值产品和服务的新需求将越来越多。加上不断成熟的信息网络,增加了客户的产品与服务的辨识能力、议价能力,企业必须具有足够的实力和能力有效地改变客户的购买决定。企业如何赢得不断变化的客户群,如何从客户新喜好中获得收益?——创新
技术为创新创造了条件
不仅是产品的技术给企业带来颠覆性的影响,信息技术的发展也重新定义了技术成本和应用模式,为客户获取产品和服务创造了全新的方式,同时也为企业创新业务模式提供了想象空间。如:信息技术的发展,使“长尾效应”的得到很好的应用,“个性化”,“客户力量”和“小利润大市场”,促使企业要赚很少的钱,但是可赚很多人的钱。
1、产品与服务价值创新
利用产品与服务创新,可协助企业摆脱利润趋薄的陷阱,在市场中获得新的价值蓝海。产品与服务创新可以包含新的产品与服务,新的利基市场,新的渠道。产品与服务价值创新关键在于满足客户需求并创造新的市场价值,创造新的需求。企业需要在保持核心竞争能力的同时,扩展当前的产品线,采用不同的市场扩张策略, 服务不同细分市场的客户群。
2、业务模式创新
随着中国成本优势逐步消失,企业要想获得规模和利润的同步增长,仅凭产品和服务还较难使企业实现高质量的增长,企业需要改变业务模式。业务模式创新将变得越来越重要,需要利用新的业务模式来扩大和抓住商机,甚至很多时候,业务模式创新成为突破瓶颈,超越同行业竞争对手的杀手锏。
价值链创新:随着社会分工的越来越精细,越来越多的企业通过研究企业的价值创造、传递和获取方式,把其他企业的价值创造与获取内容纳入自己的视野,重新界定自己的业务或经营边界,重新定义现有行业或者创建全新的细分行业,实现行业价值链的创新。
盈利模式创新:企业通过盈利模式创新,可以跳出单一利润来源的思维,发现全新的利润区,确保企业保持较高的利润率。
企业生态系统管理模式创新:企业间新的分工格局导致了资源外取化、模块化。通过改变由供应商、客户、联盟企业以及其他关系资源构成企业生态系统而实现企业在价值网的角色创新,创造出全新的价值源泉。
3、运作创新
运作创新以创立高绩效组织为目标,通过组织结构、流程、激励机制等企业基本活动要素的组合与创新,提高企业运作的针对性和灵活性,降低运营成本,提高客户响应速度。
 运作创新以工作活动为基础,是产品与价值创新、业务模式创新的载体,因而,运作创新同样重要,可以创造出新价值。
案例:凡客诚品:商业模式“微创新”
2010年12月21日,2010年第六届最佳商业模式中国峰会上,主办方发布“2010最佳商业模式十强企业”,刚刚创办三年的凡客诚品,成为最年轻的十强企业之一。
凡客诚品虽然创办只有短短的三年多时间,但是凭借对电子商务互联网营销的深刻理解,不但超越了最初市场形态的竞争对手,而且不断以微创新方式提升客户体验。甚至当今B2C互联网的许多基于客户体验的基本性规则,都由凡客诚品所创新设立。
“30天退换货保障”、“全场免运费”、“1000城市送货上门”、“货到付款”之类消费者承诺。这些虽然并不是B2C行业的标准性规则,但是却是吸引用户、刺激消费的最核心客户体验。
创办凡客诚品的陈年,之前曾是国内老牌B2C卓越网的CEO,对于客户体验的研究拥有丰富的经验。以微创新为手段,以客户体验为服务目标,凡客诚品以远高于业界的速度在成长。
针对线上卖的每类商品,凡客诚品几乎都有对应的不同商品内包装,从鞋子到饰品、钱包、婴儿礼盒、领带等共有十多个不同款式,仅鞋子就分帆布鞋、雪地靴、皮鞋这几类的不同。
在大多数人认为这些体验其实增加了凡客的麻烦和成本的时候,凡客诚品创始人、董事长兼CEO陈年却不这么认为。“这跟高档无关,只是为了增进消费者的亲近感”。
凡客诚品的外包装从第二版开始,都是交由专业设计公司进行设计的。陈年个人对外包装的重视程度也是史无前例的,从原材料的挑选、logo的露出、颜色的选择,都要由他最后确定。
就是为了增强消费者在收到凡客诚品快递、打开精美包装那一刹那的愉悦感,凡客诚品加大了在包装方面材料、仓储等的投入,花掉了占整体费用5%的钱在外包装上。
凡客诚品不断从多个层面的“微创新”来提升用户体验,譬如:网络营销的全方位覆盖;29元印花T恤、59元帆布鞋、以及丝袜、防寒服等产品线的不断扩展;“当面验货,无条件试穿”以及“商品质量问题,30天内无条件退换货”的服务承诺……
 ——微创新致胜。商业模式除了模式本身到位外,还需要锤炼细节,凡客诚品在微创新上加固了其商业模式的优势。因而在第六届最佳商业模式评比中胜出。
结论
外部环境复杂多变是企业未来面临的共同问题。投资者花大力气去寻找发展稳定,竞争密度低的行业,机会是越来越渺茫;经营者希望通过提供“好产品”而一劳永逸获得竞争优势的想法也已过时了。企业要脱颖而出,跑在行业的前列,持续变革,整合资源,追求创新是不变的选择。持续变革,整合资源,追求创新不仅是企业发展的理念,更是要系统、科学地把这三个竞争要素渗透到企业管理的每一项工作当中。