（张旭婧 营销管理专家 企业文化顾问）
企业大学，花开遍地
文/HROOT
21世纪，是人才竞争的时代。在知识经济条件下，企业竞争更多的表现为员工素质的竞争、员工学习能力的竞争，强化对员工的培训则是打造学习型企业的必由之路，而企业大学作为企业培训的最高形式，更是为广大企业所推崇。自GE诞生世界上第一家企业大学——克劳顿学院以来，企业大学如“雨后春笋般”蓬勃发展，大部分世界500强CEO从企业大学中走出来，因此企业大学被誉为企业培训人才的“黄埔军校”。
凯洛格咨询公司研究表明，在美国，从1988年到1998年之间，企业大学数量由400家猛增到1,600家。到了2003年已超过2,000家，其中《财富》世界500强的企业中，有近80%拥有或正在创建自己的企业大学，如GE克劳顿管理学院（2001年更名为约翰•韦尔奇领导力培训中心）、波音公司领导力发展中心、IBM学习中心、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等等。根据相关预测，2010年全球企业大学的数量将达到3,700所，不久的将来，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，成为未来成年职场教育及终身学习的主流。
1993年，摩托罗拉中国区大学成立，为中国企业大学播下萌芽，随后，西门子管理学院、爱立信中国学院、春兰学院、海尔大学、惠普商学院等等相继成立，企业大学已经变成了企业用来整合人力资源、文化、品牌、公共关系、客户、技术等战略资源的工具。
企业大学的鼻祖
早在1956年，GE就创建了克劳顿管理学院即GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE克劳顿管理学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克劳顿村”（Crotonville），占地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位，可以说“克劳顿村”与GE共成长。
每年GE拨款约10亿美元用于克劳顿学院的培训，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5,000－6,000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50%来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO杰克•韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫•伊梅尔特。在过去18年中，公司原董事长兼CEO杰克•韦尔奇曾250多次出现在教室里，亲自向通用电气公司大约18,000名经理和行政管理人员授课，足见其对培训的重视。杰克?韦尔奇现在或许还感到有点遗憾，因为一次讨厌的心脏搭桥手术，使他无缘踏进他GE克劳顿管理学院讲堂。就在那里，在他担任CEO的20年中， GE原董事长兼CEO杰克.韦尔奇曾250多次在克劳顿学院亲自授课。
GE举办了数百次领导力的培训课，那是他唯一一次错过的授课。通过著名的GE克劳顿管理学院，GE成为了一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使克劳顿管理学院像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。
剖析GE会发现，它在人才培养上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克劳顿村的讲坛上大师云集，而是建立起的一套结合个人发展的培训层级体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己的所需。现在，GE正将这套成熟运转了多年的培训体系移植到中国来，并且，在这个销售收入仅占全球业务比重2%、人数仅占全球总员工数3.5%的地方，建立了它在美国本土以外最大的培训发展中心。GE希望藉人才储备战略，拉开其在中国扩张的大幕。
事实上，培训中心负责的最主要工作，正是各种领导力发展项目。另一方面，在培训中心成立之前，GE的11个业务集团都已先后进入中国开展业务，它们也各自担负着与本业务相关的各种培训。各业务集团在中国发展的规模差别很大，相应地，培训开展程度也不同。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团“做的培训特别全”。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地“两条腿走路”。
中国的克劳顿管理学院培训内容：全球化、本土化。颇为大气的现代派圆弧主楼，周边点缀着中国特色的小桥流水，建筑风格的中西合璧折射出GE中国培训中心的思路。培训中心的工作是站在GE总部的层面，因此它开设的绝大部分课程，都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程对一致性的要求更高。克劳顿村近年来也在对原有的很多课程进行整合和规范。现在，每一门课程背后都有一些质量控制人员，他们一方面对培训内容进行把握，另一方面在考核内部培训师方面拥有生杀大权。比如说，几年以前，有45个不同版本的Coaching（教练）课程。在布达佩斯的培训师，和上海的培训师用的是完全不同的术语和技巧。但现在已经统一成一个标准的GE版本，做到在程序、术语和训练方法上都是同样的——让不同国家的经理人受到相同的训练，就不会产生不必要的沟通误解。
对中国员工来说，改变自己的思维方式也是向全球化靠拢的重要一步。东方的古典文化让人们学会安静地思考，理顺逻辑后给出答案；而西方文化则鼓励讨论，教人们边想边说，那是另一种寻找答案的方式。例如西方管理人员认为中国员工在课堂上过于安静了，中国人习惯了传统的中国式课堂，老师说出所有的答案，学生做笔记。而在GE的课堂上，老师们只是更多地推动讨论。所以，GE认为尽量让别人知道自己思考的过程，中国员工才能真正适应全球化教学。
另一方面，GE也在重视为中国的课程注入本土化内容。GE在在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。在这一点上培训中心经常会要求员工的帮助，比如和一些业务负责人面谈，了解当地员工的需要。此外，在培养课程导师时，GE也偏爱那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员。
业务集团的培训课程在本土化方面则走得更远，几个有实力的大业务集团都会根据内部需要自行设计课程。GE企业大学的培训师会和不同级别的人开展讨论，从一线的销售，到区域领导人，到业务集团的最高层，了解业务客户关注的要点，综合他们对培训的各种期望，然后组织培训师资源做出议程，并不断地反馈修改，通常需要四五轮过程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE凭借这一点，正在为人才的全球流动打下基础。
GE企业大学的培训是咖啡冰沙式的混合培训式的。GE中国有11个业务集团，10，000多名员工，如果都采用课堂培训的方式，在组织效率上会带来很多麻烦；而培训与工作之间的时间冲突，也是挺让员工们头疼的问题。这种现状让GE决定对e-Learning网站投入更多。这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。一方面自我学习需要很大的决心和自律，另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有“饥饿感”。GE的做法是：把不同的培训方式混合起来，称为“咖啡冰沙”——混合培训，既有课堂，也有e课程。事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。
混合式培训的思路，也同样体现在GE培训的其他方面。与现在流行的各种培训课程类似，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。
在GE，知识类的培训一般都有Pre-Test（培训前测试）和After－Test（培训后测试），在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。常规做法是，每个课程之后都有调查评估，让员工有机会表达他们的意见，是否愿意继续接受这类培训，是否愿意推荐给别的同事等等。此外还经常组织培训师本人不出席的Focus Group（小组访谈），获得一个综合反馈意见。
但是从培训的角度，往往是很难评估投资回报率，而且培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。所以GE认为最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。
事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。
为何花开遍地？
你相信会有30倍投资回报的买卖吗？但是，这是世界500强摩托罗拉的经济帐：每投入1美元的培训费就会产生30美元的产值。有了简单的经济帐和单纯的信条，就产生了每年教育经费约在1.2亿美元以上，总部设在美国伊利诺伊州的摩托罗拉大学。除了以上的经济回报外，传统的大学教育体系无法完全满足企业在实务上的需求，企业想要量身打造自己所需的人才，而不再是将此任务完全交给培养传统的大学，这也是企业热衷建设“企业大学”的重要原因。
为企业培养人才，是企业大学当仁不让的基本使命。但是，企业大学已经悄然“变身”——它远远超越培训本身，它已被赋予了更多的内涵。它可以是高层和员工沟通的最佳空间，可以是传承企业文化的最佳平台，也可以延伸到供应商或客户而成为整合战略性资源的秘密武器。
企业大学往往和优秀、先进、创新等名词联系在一起，企业大学也是伴随着一个个卓越的企业出现在人们的视线中的，如GE、摩托罗拉、惠普等等。企业大学根植于企业，企业有着较高的管理水平，企业大学才能真正有效顺畅的运转。企业大学的建立本身就是对企业实力的一种证明，这既包括企业盈利能力，也包括企业的管理能力和技术能力。因此，建立企业大学本身就是树立一种追求卓越的企业形象，同时也给人一种不断进取，不断创新的形象。
波音公司领导力发展中心建风景秀丽的森林之中。
企业大学最初建立通常都是把中高层管理层作为培训对象的，一系列课程的设计也都是针对不同层级的管理者而开发的，所以从课程学习上，企业大学无疑有助于企业培养和开发员工的领导潜能。另外，企业大学为员工提供了除了工作之外的另外一个舞台，在这个舞台上员工通过小组任务、团队协作等等学习活动有机会充分发挥和锻炼自己的领导力。领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。当各级经理和高级管理人员面临事业的转折点时，公司会根据需要安排不同的课程。所谓转折点是指他们离开自己熟悉的工作岗位，承担起与以往不同、更具挑战性的新职责的时期。波音领导培训中心（Boeing Leadship Center）的核心课程包括“向经理层过渡”、“当好中层经理”、“战略领导研讨会”、“高级管理人员项目”以及“全球领导人项目”。在这些核心课程里，波音强调培养四种领导才能——商业领导才能、经营领导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。
除了高薪之外，现在的人才越来越注重企业所提供的培训机会和成长空间。有人说“培训是员工最好的福利”，优秀的人才十分注重自己的不断学习和成长，企业不仅仅是他们发挥个人才智的平台，也是不断锻炼成长的平台。
麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是全球7家汉堡大学。
许多人都在探讨麦当劳成功的秘诀，为什么每天有119个国家的4,200万人访问麦当劳的30,000家餐馆？人们是冲着某个看不见的“系统”而来，很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但是很难复制麦当劳的“系统”，而这才是麦当劳的核心竞争力。实际上，麦当劳纵横世界快餐业的最大武器就是——全球7家汉堡大学（Hamburger University）确保3万家分店正常营运，于1961年创办的汉堡大学能够帮助来自五湖四海的人快速成为标准的“麦当劳人”。麦当劳深信，只有拥有出色的雇员，才可以为客人提供最好的产品与服务。
社会经济的飞速发展决定了只有不断创新和变革才能适应这样的环境，才能取得竞争优势。创新，可以保持企业的不断学习进而创新的能力，使企业在信息时代屹立于不败。企业大学不仅成为员工获得最新技术的培训场所，更为重要的是产生思想的激荡和碰撞可能成为创新的源泉。在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。
一个企业的管理能力已经不仅仅体现在内部控制力上，企业大学更是可以成为企业的品牌，吸引并增强与其他企业的合作，形成稳定的战略同盟。
与绝大多数着眼于内部员工培训的企业大学不同，惠普商学院（HP Business School）并不承担内训业务。从成立之初，惠普商学院就是一个完全面向市场、针对外部客户提供培训服务的业务部门。惠普商学院以“实战”为办学方针，与外部客户分享惠普公司多年的成功管理经验以及由惠普企业价值，企业目标和高效经营策略及管理方式这三大内容共同组成的“惠普之道”。自2001年成立以来，惠普商学院培训人数已有数千人次，这提升了惠普在中国的品牌形象。惠普商学院也逐渐超越了培训这一单一的职能，越来越为惠普与客户、合作伙伴所倚重，它也成为惠普品牌中重要的一部分。
新瓶装旧酒，效果不佳
跨国公司成功的企业大学典范引发了国内企业大学的高速发展，不少企业都建立了自有品牌的企业大学：平安大学、腾讯学院等等，很多国内的企业大学也获得了非常大的成功，但也有很多企业并没有意识到企业大学与企业培训部门的差异，而盲目地随大流，如此建立的企业大学，有名无实，结果不甚理想。
这些企业大学虽然教学设施一流，但是打开课程介绍，就会发现，所罗列的课程科目都只是培训市场上常见的通用管理技巧类课程，全无企业个性化的影子。企业往往只关注企业大学硬件设施的投入，却忽略了最为根本的课程体系、培训师资以及培训方式等的提升与改进。如此“新瓶装旧酒”，怎会有效？
企业的高层不支持企业大学。企业根据发展战略筹建了企业大学，可是却因为高层领导的更换或其他企业的变革，新的领导不支持企业大学的发展，但又不能立即取消企业大学，于是乎，一些公司的企业大学就半生半死的存在着，其发挥的作用也就可想而知了。企业大学管理者的素质要求很高，但现实中很多的企业大学的管理者都是别的部门转过去的或者兼任的，这也严重制约了企业大学的发展。
究其原因，很多企业还不具备建立企业大学的前提条件，却拥有了企业大学，使得企业大学难以运行，更难以发挥对企业发展的推动作用，有的甚至成了企业的负担。他们并没有意识到，作为企业未来发展的关键战略，企业大学是在企业发展到一定阶段才建立的机构平台。
企业大学，路在何方？
在建立企业大学前，先应扪心自问，是否有建立企业大学的必要、企业是否已经具备建立企业大学的条件等问题，否则即使企业大学建立，也会非常容易导致失败。有些企业自身还属于市场开拓阶段，业务不稳定、管理不规范、体系不完善等表现很明显，在企业本身都不稳定的时候建立企业大学，结果只能是一个空架子。
建立一所企业大学，必须要有明确的定位、科学的企业大学组织架构、企业高层的真正重视和投入、系统性的课程体系、一支内外结合的优秀师资队伍。
此外，当企业的主要学习形式以培训为主的时候，考虑企业大学没有意义。如果成立企业大学只是换汤不换药，除了能满足一下好大喜功的心理之外，别无益处。企业最关注的是绩效而非培训，如果培训不能有效提升绩效，将培训职能机构升级为企业大学同样也是无力解决该问题的。不但如此，从组织结构关系来看，企业大学甚至还会拉远培训与绩效之间的关系，除非绩效部门也并入企业大学之中，但这显然是不可能的。
虽然，很多企业大学在对职能的定义上也特别强调多种学习形式的重要性，但感觉上还是生搬硬套，企业大学的框架最容易操作的还是培训，其它非正式学习很难在企业大学下有效开展。因此，当企业没有建立起有效的学习提升绩效体系之前，成立企业大学是没有意义的。
建立一所企业大学，必须要有明确的定位、科学的企业大学组织架构、企业高层的真正重视和投入、系统性的课程体系、一支内外结合的优秀师资队伍。如若不然，建立起来的企业大学终将成为与企业的期待有着巨大差距的摆设。高度决定视野，角度改变观念，尺度把握人生，没有最优秀的企业大学模式，只有最适合的，盲目追随，只能让劳心费力建设的企业大学最终沦为“鸡肋”，不免太过可惜。