表面上看，绿地和绿城好像没什么可比的：绿地是国有企业，绿城是民营股份制企业；绿地的市场发展重点是城市超高层综合体，而绿城始终以高品质住宅见长。但是，如果置入整个房地产市场发展的时空下进行对比分析，就会发现，这两家同是源于长三角地区的企业，其实有着相似的气质，但也表现出迥异的风格。更为必要的是，在整个房地产企业竞争格局中，两家企业与中海、保利等都处于同一梯次，都在紧追万科。在这场不在同一起跑线上竞争的追逐大戏中，谁能够不掉队，谁能够最终胜出，无疑是包括两家企业在内的整个业界都非常关注的，尽管他们早已是各自领域的领跑者。

   　 一、“两绿”的相同之处

    　如前所言，绿地和绿城都是从长三角地区走向全国的地产龙头企业，两者也因此具有地域性特征的相似气质，比如面对“被关注”，都刻意地保持低调，尽管绿城老板宋卫平偶尔也会放出惊人之语，但与京派大佬们相比，还是非常低调的。在房地产业，一个企业及企业家低调与否，事实上与企业的业绩表现有着惊奇巧合的负相关关系。在笔者的《房地产十大规律》文中，其中规律九是“高调低调规律”：近年来，很多热衷于频繁地出入各种颁奖会、论坛、研讨会的企业家，其企业业绩大都增长缓慢，甚至有所滑坡。恰恰相反，那些低调的企业，如绿城、中海、保利、绿地等，复合增长率几乎都高于高调的企业。这一规律似乎应验了“闷声才能发大财”这句古话。再比如，两家企业都非常注重产品品质，而且均已被消费者所广泛认可。许多人都知道，绿城、龙湖、星河湾这三家企业是业界公认的品质住宅的引领者。特别是绿城，在理想主义指引下，其不关注成本、不关注利润，只关注品质的产品观几乎到了偏执的程度。其实，绿地的产品品质也是非常高的，只不过绿地不太注重这方面的宣传而已。

    　“两绿”都注重产品品质显然与企业价值观、战略（例如2007年绿城开始实施“精品战略”）、市场竞争激烈程度、消费者挑剔程度等有直接关系，但为什么市场相似的珠三角和京津地区的开发商却不及长三角的开发商呢？从比较学角度来看，显然与地域性有关：长三角地区的消费者更注重细节和性价比，因此成就了“两绿”。进而我们不得不承认这样一个事实，不同地域确实能造就不同气质、不同风格的企业。例如，房地产市场上的“华南军团”，包括万科、金地、合生、富力、恒大、碧桂园、雅居乐、星河湾等，虽然屡屡引领先河，也把物业管理、销售代理、异动开发、欧陆建筑、围合住宅等新概念、新模式带到了全国，但给人的感觉是大都不太注重产品品质，以追求营业额和行业排名为主；商品感太强，产品观太差（星河湾除外），重商主义思想严重。而北京就不同了。北京的房地产市场是一个讲文化、讲概念、讲政治的市场，因此北京难以造就全国领先的房地产企业，但很容易造就地产名人，例如任志强、潘石屹、冯仑等。放眼长江以北的开发商，成为真正意义上的全国性房地产企业的，只有万达、阳光100两家，这是为什么？而长江以南的开发商，即便是长江上游的重庆、成都也走出了龙湖、金科、蓝光等全国性企业，更不说“华南军团”和“两绿”了。

　　从地域性特征分析“两绿”在气质上的相似性显然更具启发意义。

    “两绿”的第二点相同之处是都有自己的人才培育基地——学院。绿地管理学院正式成立于2009年10月，定位于集团中高层领导干部、专业技术骨干和具有发展潜质的骨干员工实施培训实践、开展研讨交流的基地，目的是通过导入与借鉴世界一流企业的管理理念和方法，为企业内部各层级干部提供系统性、实用性和针对性的专项培训，打造一批高素质、高技能、作风硬、管理精的领导干部，着力选拔有潜力、有前途的后备干部，逐步形成年龄分布合理、领导风格匹配、管理水平高超、工作业绩卓越的干部梯队，为企业持续发展提供人才支撑和保障，计划在三年内完成300余人次以上管理干部的系统培训工作。与绿地管理学院以培养管理干部为主的办学宗旨相比，绿城教育起步更早，更具产业化战略思维。经过10年的发展，绿城教育已发展成为涵盖学历教育（从幼儿园到中学）、职业教育（包括足球、健康护理等），有着十多个学校的集团公司。特别是为了服务于园区服务体系建设，为园区持续提供专业健康护理人才，绿城还专门成立了健康护理学校。可以设想，绿城在“最具完整价值”道路上决心之大、布局之远。之所以把“学院”作为两种的第二个相同点，也是希望对其他业界企业有所启发。毕竟，业界企业中成立有自己的学院的，只有三家，而“两绿”占其二（另一家是万达）。

    　都有覆盖全业态的产品线是“两绿”的第三点相同之处。大家知道，业界一线企业都已经基本建立起了可复制开发的、标准化的产品线。例如，万科有四个标准化的产品线（产品系列），分别是金色家园系列、城市花园系列、四季花城系列和自然人文系列；万达有两条产品线，分别是商业地产线和住宅产品线。但相比而言，“两万”的产品线远不如“两绿”丰富。甚至可以这样说，在产品线丰富程度和开发经验上，“两绿”走在了行业最前沿。

表1 “两绿”产品线

   　 另外，“两绿”还有许多共同之处，例如都比较注重履行社会责任，其中绿地对上海世博园建设做出了很大贡献，绿城多年投资足球等，都是业界有目共睹的。除了万达、世纪金源、恒大外，业界其它企业在这方面显然与“两绿”还有较大的差距。在例如，“两绿”都是较早实施保障房建设的企业，而且都有不菲的业绩，也为业界企业树立了成功的榜样。

    　二、“两绿”的不同之处

    　就目前房地产企业竞争格局来看，同为一线企业的“两绿”与万达、中海、保利等共同对万科形成了紧追之势，任何一家企业成功超越抑或掉队，都会对竞争格局产生不小的影响。

    　作为同是长三角地区的企业，对比“两绿”的业绩表现，进而分析背后的战略方向和运营模式，对“两绿”和业界其它企业都无不裨益。

    　1、绿地的业绩表现优于绿城

    　2010年，“两绿”均实现了历史性的销售业绩：绿地集团的经营收入实现1250亿元，同比增长68.9%，其中房地产销售额达到650亿元，同比增长80.6%，销售面积743万平方米；绿城全年累计共实现销售金额已达到了568亿元，同比增长10.7%和，销售面积255万平方米。同年，万科实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元，同比分别增长35.3%和70.5%。

图1:2006-2010年“两绿”与万科业绩对比图

    　备注：绿地2006-2008年数值是销售收入，2009、2010年是集团经营收入；绿城和万科均是年度销售额。

   　 需要特别指出的是，鉴于绿地不是上市公司，其业绩数据并不充分，上述对比并不能完全反应“两绿”的实际经营情况。首先，绿地的计算指标是集团年度经营收入，而绿城（万科也是）的统计口径是年度房地产销售额，不包括租赁收入、教育产业收入等其它业务收入。熟悉财务指标的人想必知道，年度结算收入、经营收入通常是少于年度销售额的。例如，万科2008年、2009年的年度结算收入分别是404.9亿和484.2亿元，而年度销售额分别是487.7亿和663.6亿元，结算收入比平均是78%。第二，“两绿”早已战略性地持有大量商业物业，这就意味着，除了销售外，还有大量未销售的商业物业。以绿地为例。绿地目前拥有已建成星级酒店12家（包括4家五星级酒店和5家四星级酒店），客房总数4500余间，资产规模超过100亿，而且绿地集团2010年已全面启动了酒店自主品牌建设和独立市场运作，并力争到2014年在全国范围内建成约100家拥有独立品牌的高档商务酒店。绿城目前也已拥有多家五星级酒店。因此，“两绿”与万科“吃光卖尽”开发模式下所产生的销售额是不能进行简单对比的。

    　实际上，与销售额相比，年度销售面积更能反应一个企业的开发销售能力。进而，用年度销售额除以年度销售面积所得出的平均销售价格更能反应一个企业的市场结构和产品结构状况。

图2 2009-2010年“两绿”与万科平均销售价格对比图

   　 从图1和图2可以看出，无论是集团经营收入，还是销售增长潜力，绿地都优于绿城和万科。与绿地和万科相比，绿城的销售指标都较低，尽管其高品质的定位导致平均销售价格较高，但也反应出绿城在市场布局的均衡性上存在问题，需要对市场结构和产品结构进行优化调整。

    　对任何企业而言，显在的业绩必然是各自战略因素彼此作用的必然结果。换言之，分析业绩背后的奥秘比进行简单地业绩对比更具意义。

    　2、多元化格局相似，战略发展重点不同

    　企业战略与战略规划涵盖三个层面。第一是战略层面，包括企业使命、愿景、发展目标、战略地位以及商业模式等。第二是策略层面的经营战略，包括产品与业务选择、业务与职能战略、管理模式等。第三是运营层面，也就是支持体系，包括组织结构、薪酬绩效、设计研发、采购供应链、营销、客服、财务预算、人力资源、品牌、流程控制等。

    　首先，我们对比一下两个企业的业务格局情况。从两个企业的战略定位及愿景来看，绿地的战略定位及愿景“中国综合性地产领军企业”，绿城是“中国最具完整价值的房地产企业”。两者的主要区别于关键词上，绿地侧重于“综合性”，而绿城要做到“最具完整价值”。这恰恰决定了两家企业的多元化格局，尽管很难说是先有了业务格局，再有了愿景（大多数企业如此），还是反之。

    　公开资讯显示，绿地集团除了房地产这一主业外，还有能源产业、金融产业、汽车服务业，以及与房地产相关的建筑、绿化、商业、物业服务业等。绿城集团的主要产业有房地产业（主业）及关联的规划、设计、营销、商业、物业服务业等，另外还有体育产业、教育产业等。

    　从各个产业占比来看，绿地集团的房地产及关联产业占比是70%左右，而绿城则超过90%。可见，同为多元化的集团公司，一个是广度多元化，一个是深度多元化，与各自的战略定位及愿景是相吻合的。

　　正是基于此，“两绿”近年来在战略发展重点和方向上表现出不同的发展道路。

    　作为“中国综合性地产领军企业”，近年来，绿地集团在不断扩大房地产开发规模的同时，不断加快调整产品结构，充分发挥综合性地产开发优势，重点加大酒店、商务、办公、商业、文化、商贸等大型现代服务业综合体的开发比重，分别在南京、郑州、南昌、济南、大连、武汉、郑州、长春等地已建和在建了众多的超高层标志性建筑和现代服务业集聚区，均取得了不俗的业绩。

    　提及绿地的超高层综合体，自然令人想起万达的第三代综合体。目前很难断言两种综合体孰优孰劣，但就土地价值利用度和提升城市功能定位方面，绿地的超高层综合体显然比万达广场更具价值，也更受各地热衷于地标性建筑的地方政府的欢迎。当然，绿地的超高层综合体短期内业很难做到三线城市。这恰恰可以理解为什么绿地的综合体集中于二线城市，而万达的综合体急于向三线城市扩张的原因了。至于绿地和万达分别开发不同形态的综合体，肯定与各自对市场的判断和战略定位不同有关，但也不能忽视企业地域性与产品观的关系：绿地集团在超高层建筑林立的上海，万达发迹于大连。

    　当绿地在各地开发超高层综合体的时候，绿城也在理想主义的旗帜下继续着“中国最具完整价值的房地产企业”的事业。在房地产业界，专注于豪宅开发的企业有很多，成本三万售价八万的所谓“成功模式”甚至讽刺般地被奉为行业标杆。绿城也间或推出豪宅项目，但却走的是性价比很高的“精品”路线。以某项目为例，为了做出真正的好产品，绿城几乎不计成本，后来算账的结果是竟然不赚钱。这类事例，在绿城还有很多，但在绿城内部，公司领导人从没有追究过项目负责人的责任。正如绿城集团董事长宋卫平所言：“拥有一套可以满足各种居住理想的房子，是人们买房的最终目的。所以，即使在市场行情很严峻的时候，绿城也不能降低楼盘的品质。” 这种忘记成本、忘记利润、只求做出精品的做法，在业界恐怕只有绿城一家。除了在产品品质上下足了工夫外，基于对“住宅，应以人为主”的房产品本源的认知，绿城又在全国首开先河，提出了创建“绿城园区生活服务体系”。这一体系含健康服务、文化教育服务及生活服务三大系统，从而由对“物”维护和管理转移到对“人”的需求的关怀上，可谓是对传统的物业服务概念的一次革命，也是绿城“以人为本”的人文理想主义的践行。另外，为了造成好房子，防止在执行过程中“走样”，绿城从规划设计到材料供应，都有严格的控制标准，而且推行专业化、垂直化、公司化的管理。笔者认为，绿城的这种人文理想主义或许正是我们这个社会、这个行业最缺乏的，也因此最有理由被推崇为行业标杆企业。这并非是因为绿城是兰德咨询的客户，事实上，在我们四百多家客户中，绿城确是令我们最尊敬的客户之一。报道、评价一个企业，其实没必要“皇上不急太监急”地只关注负债率、利润率等表象指标，而应该去发现、弘扬企业的社会价值和行业价值，这才是有价值的媒体所为。

　　值得关注的是，2010年绿城还启动了“绿建模式”，而且已定位于集团的战略重点之一。“绿建模式”通过输出绿城的品牌和管理，一方面可以赚取一定的代建费，另一方面可以进一步拓展企业的战略空间。作为重要的是，还可以奉献出更多、更好的房子。万科不也是通过与其他开发商合作开始输出品牌和管理了吗？只不过是羞羞答答地不说罢了。

   　 3、不同体制所演化出的运营模式也不同

    　管控模式是企业的战略支持系统之一，是企业实现持续健康发展的基本保障。企业的显在业绩如何，在很大程度上与管控模式适宜、有效性密切相关。这也正是市场形势变化后业界企业纷纷“练内功”的主要原因。

　　在房地产业界有这样一种现象：一个企业的体制和创始人的专业、初始经历决定了企业的“血统”，而“血统”又决定了企业风格和产品风格。例如，国有企业的企业家通常都更低调和谦逊，而民营企业家通常比较傲慢；营销起家转做房地产的，通常善于玩概念，媒体人员转做房地产的，通常善于炒作；管理科班做管理咨询的，通常注重咨询文件的形式，而技术专业做管理咨询的，更加注重文件的内容。

    　正如开篇所言，绿地是国有企业，绿城是民营企业；张玉良是机关干部出身，宋卫平是学历史的——这种原始的“血统”生成了不同的企业文化，也演化出了不同的管控模式。

    　我们先看“两绿”的管理架构。同为多元化的集团公司，近年来，两家企业都逐渐发展起了若干个二级集团，例如绿地集团下属有商业集团、建设集团等，今后还会成立酒店集团；绿城集团下属有控股集团、教育集团等，今后还可能成立绿建集团。在二级集团下，分别是各自板块的属公司。

    　在管理层级设计上，两家企业都是按照三级架构设计的，或者是三级架构的不同组织机构形式。第一层级都是集团公司，第三层级都是一线公司，即城市公司或项目公司。不同的是，绿地的中间层次是“事业部”，而且采用的是差异化的事业部设计：一种是面向上海本地和特定领域的事业部，一种是不同城市的事业部，一种是区域性事业部，如西南事业部、京津事业部、西北事业部等。这种设计是与兰德咨询多年来所提倡的差异化、one on one理念是相符的。绿城的中间层次是“区域公司”，即下辖有多个城市的片区公司。在实际运作时，区域公司未必具有法人资格，但却是虚拟化的实体机构。

    　看似都是三级架构、两级管理，但在具体管控模式及权责边界、接口关系设计上，两家企业确有很大不同：绿地集团采取的是传统的层层授权、逐级管理的模式，而绿城的管理模式是具有开创性的职能部门公司化、业务专业化、管理垂直化的模式。与商业模式类似，我们也很难断言两种模式孰优孰劣。对于管理模式而言，适宜的、高效的就是最好的。

    　三、“两绿”的共同挑战：坚守中寻求突破

   　 绿地和绿城发展到今天，自然有其成功的共同原因，包括具有较强的市场意识、品质意识和服务意识，较早实施异地开发战略并基本完整全国化布局，注重企业品牌和文化建设，不断进行管理创新，开放并善于学习的企业氛围等。当然，作为有着不同“血统”的两家企业，也分别有着独特、独到的企业价值所在。例如绿地，凭借国有企业的“体制内”优势，在开拓城市市场时，总能获得当地党政领导人的一致重视；其大力打造的具有独创性的超高层综合体确实有利于提升城市功能定位，独一无二的高度也确实更有利于后期的经营（至少比一般综合体更具未来价值）；一流的凝聚力、稳定的团队，再加上强大的党组织力量，是绿地在体制内、市场中都游刃有余。看似一个没有新闻的企业，却是事实上的行业第一，这恰是绿地底蕴之所在。

    　绿城也是一个不甘心第二的企业。如前所言，只要在价值链各个环节上做专、做深、做好，绿城就有望成为行业第一。特别是在实施“精品战略”、“标准化战略”上，只要坚持做好高品质的房子，坚持做好园区服务体系，就一定能够获得更多消费者的认同，就一定有更广阔的发展空间。因为我们相信，那些商品观过重、产品观不足的重商主义企业是迟早要现形、要衰落的。

  　  一个企业的发展与变革就像修复一条船：如果一条船板坏了而换掉整条船，就以为着破坏或颠覆。企业的发展与变革首先要做到传承——传承那些赖以生存和发展的企业价值，其次才是变革——在制约企业进一步发展的因素上寻求创新和突破！

   　 现在，面对新的市场变局，又恰逢“十二五”开局之年，“两绿”都在寻求突破之道。其中，绿地在不断探索现代服务业的发展之道，绿城也在代建模式和金融领域做着积极尝试。相信两家企业的掌门人对此都有深思熟虑，也会高瞻远瞩。

    　但是，作为业界一线企业和各自领域的领军者，如果只站在企业自身角度和城市功能升级、产品升级的高度显然缺乏战略高度。对“两绿”来说，以下几个问题必须想明白并能明确回答出来：社会转型方向是什么，如何因应；经济结构调整方向是什么，如何因应；发达国家的房地产市场发展历程是什么，在中国现阶段的社会经济状况下发展特征是什么，未来发展趋势是什么，如何因应；未来升级换代的产品是什么，如何培育更具持久竞争优势的商业模式……只有树立社会思维、国际思维、战略思维，才能开拓出新的战略发展空间。例如涉足城市运营和主题园区、产业地产开发，进一步在产业广度和深度上做文章。再例如，预研并试点开发低碳、再循环和有利于舒缓城市交通压力的内生型综合区。这些既是企业企业的责任之举，也是企业发展的突破之道。

   　 最应该突破的是心态！我们发现，现在许多一线企业，从企业领导人到一般干部，近年来都滋生了傲慢和优越感，认为自己已经做得很好了，既不向同行学习交流，也听不进专业机构的意见和建议。缺乏开放、学习的态度，就等于给自己压上了一块沉重的天花板，这显然是企业发展的极大隐患。令人欣喜的是，去年绿城曾派员到某企业学习，绿地也成立了自己的管理学院，并聘请了专家讲师。这种放低姿态、主动学习的做法不正是进一步最大事业的基础吗？

    　“两绿”只要在坚守企业价值的基础上，积极寻求突破之道，就一定能够成就自己，至于是行业第一还是第二，反而不是重要的。试想，即使成为行业第一又会如何？至少，我们从张玉良和宋卫平的眼中，目前还没看到紧张，而万科已紧张了好几年了。