与旗下号称“四朵金花”（美素、自然堂、雅格丽白、医婷）的化妆品品牌的知名度相比，身为母公司的伽蓝集团，在媒体面前就显得颇为低调甚至陌生，尽管在事实上，伽蓝集团早已位居中国本土化妆品行业“首席”之列多年。

这大概和创始人郑春影先生的行事风格有关：做事注重细节，张弛有度；但在做人上，低调平和，外圆内方。

创业十年，伽蓝创下了国内化妆品企业的一个新纪录：第一家用多个层次品牌并且横跨日化、专业两条线的化妆品企业，且过去五年保持每年平均80%的增长速度。

如今，市场份额近40亿之后，郑春影却认为，伽蓝集团最有挑战的时刻开始了。只是，这个阶段的挑战，与创业中所面临的“生存性”问题大不相同，这家年轻的行业隐形冠军，要大步迈入一个扩张性发展的阶段，其前十年积累的渠道、品牌、生产和运营体系必然“加码”，对整体系统的综合能力，是个大考验。同时，新的扩张方向、新的品牌植入，也会带来不确定性。

2月22日上午接受采访中，面对记者抛出的一团团问题，身为集团创始人兼董事长的郑春影，以“拈花含笑”之势，一一对答。

渠道变革：终端的力量

2011年2月21日，伽蓝集团成立十周年的年会，来自全国各地的1500名代理商、经销商和销售代表，经历了一场不一样的培训。

郑春影在这场年会上，面对台下千人，提出了“消费者中心”的终端渠道管理体系的变革。

事实上，中国的日化产品，乃至快消品行业，在营销渠道上，基本都是渠道利益和厂商利益这两大利益主体之间的博弈游戏。过去十年这个行业的增长方式，主要是依赖于开店和压货。

“在快速扩张过程当中，大家都忽略了行业的本质，那就是为消费者创造价值，”郑春影认为。

且慢：这如何不成为只是一句口号而已？

郑春影告诉记者，2010年，伽蓝已经有所尝试。这其中，取消订货会，便是一个试水。

“我们将向代理商和终端店长推销货物的传统订货方式，转而成为让终端店升级的方式。”郑春影介绍。而这二者根本上的不同：代理商和终端店主的重心，不是去“跑货”、“抢单”、“拿折扣”，而是将重心放在单店的精细化运营，提升对消费者的服务，提高单店的投入产出比上面。

这固然是个很好的想法，但，如何调动代理商和店主的积极性？如何不损坏或影响他们的既得利益？毕竟，任何一种变革，没有持续的利益体系作为支撑，总易流于形式。

在郑春影看来，要做到终端渠道运营的提升，利益体系的变化，反而不是最重要的，也不是最困难的。毕竟，伽蓝的大部分代理商和终端店主，都有6-7年的合作关系，在这个“创业”过程中建立起来的“结盟和共赢”体系，除了利益之外，信任和价值观的认同，在他看来是更为重要的纽带。

“伽蓝早已过了生存这一关，也顺利经过了初级阶段的发展，代理商和终端店主的经济利益和收入积累，都已经是有物质保障，大家可以有足够的心态，也有足够的经济和合作基础，来商谈下一个十年的中期计划，”做过政府公务员、东北财经大学高材生的郑春影，在伽蓝集团各个阶段，所抓的重点，都颇为到位。他希望在观念上达成共识：企业和代理商之间，不是价值分配和博弈的关系，而是共同价值创造的关系。

“至少，大家都能达成共识，零售终端的效率提升，是必然要走的路，而且伽蓝也必须尽早走这一步。”郑春影告诉记者。在过去的十年中，他要求伽蓝保持“领先半步”的策略哲学，但新十年开始，郑春影希望伽蓝可以“领先一步”，保持“快”的速度，又要保持“精细化”的财务和效率。

新布局：人才先行

事实上，伽蓝集团在尝试的一些全新领域，在原有的专业线（化妆品）和日化线基础上，即将进入新的产品领域：彩妆、男士护肤品、甚至洗护类产品。

在郑看来，过往十年，伽蓝在日化和专业线的渠道，虽然和跨国公司巨头相比，是比较小的，但是，在三线、四线，乃至五线尝试的布局，已经占据了终端优势。仅自然堂一个品牌，已在全国31个省（自治区、直辖市）、335个地级市的1030余家商场、KA设立了专柜。

稳健的郑春影在进入这些新领域之前，人才战略，是比业务和产品更早的考虑。在郑春影的大梦想中，他希望伽蓝做成一个国际性的公司，这其中，对多种背景人才的优化利用，是企业扩张发展的一个必要前提。

伽蓝的中高层团队中，在跨国企业和500强公司这类有规模企业中从业过的，占相当一部分比例。

过往十年中，伽蓝的人才引进，是分阶段逐步在进行。从最早从日本同行中的中层管理人员的引进，到现在对国企、欧美日企业从业背景人才的较大规模、较高职位管理者的引进，郑春影认为，伽蓝已经积累了融合多文化背景的能力。

“引入空降兵，不要有过高的期待，且融合需要循序渐进。”郑春影认为。

最近的几年中，伽蓝在引进外来管理层之后，会根据新的岗位采取一个新的方法：先不任命，给他一定时间的适应期，用来做内部调研，然后是员工访谈，让他去了解，然后再听取他自己的意见，去做任命。这样其实是保护高管，避免有时候看上去予以重任，其实是拔苗助长。

“一个外来的管理者，即使他的水平很高，但是对这个企业不了解的时候，对这个企业的做事方法不熟悉的时候，他会按照他的方式去做，这种做的结果就可能会产生‘水土不服’“，郑春影认为。

对标：世界级的跨国公司

在研究伽蓝公司的过程中，我们一直希望找到一个典型的外部对标企业，事实上，郑春影自己也在寻找对标企业。

2009年，伽蓝集团进行了一次企业重组，原有的“伽蓝国际美容集团”、 “上海奥之美实业有限公司” 等五家企业重组合并后成立了新的企业集团——“伽蓝（集团）股份有限公司”，成为一家无地域限制和跨行业经营的，集科研、生产、销售为一体化的大型集团企业，总部设在上海。如今伽蓝集团的直属员工达到2000人，销售网络总从业人员超过60000人，覆盖的零售渠道超过26000个。

郑春影希望，伽蓝可以成为一家“平台化”的公司，伽蓝公司除了提供产品、研发、销售，还提供培训、服务和支持，在代理商和经销商提供共同发展的平台之外，还可以不断孵化新产品。

“伽蓝一直以一些著名的多品牌、大日化的国际性企业作为学习的标杆企业。”郑春影告诉记者。

现实的格局是，中国化妆品市场中，跨国化妆品集团占据品牌金字塔的顶端，对大型商场、超市大卖场等主流日化渠道具有强大的控制力，而本土化妆品只能在低端市场寻找生存空间，这样的后果经常是其它本土化妆品品牌很难找到持续增长的突破口而被跨国公司收购，就像大宝、小护士、羽西等品牌一样。

年轻的伽蓝是否可以成为这些“被低调”的本土品牌中，真正能够成长壮大的一个中国品牌新生力量？