在寒冬即将到来之际，服装行业迎来了最为繁忙的季节。然而纵观2012年的整体情况，整个服装行业却是哀鸿遍野，比如服装公司森马，其净利润就下降了43%。但是中国最大服装公司美特斯邦威却增长了15%，且库存从25.6亿降至18.53亿。
然而在光鲜的背后，有同行却指责美邦“走账”，做假报表。同时也正是这样的“走账”方式，虽然制造出了华丽的报表，却让美邦内部员工失望、外部加盟商绝望、供应商无望。
眼下，美邦正在陷入巨大的危机当中。
美邦存货高企
美邦服饰在全国有东南西北四个销售大区。2012年上半年，东南北三区销售都实现增长，只有西区销售额同比下降。在重庆、成都、贵阳等地，美邦累计销售4.35亿，同比下滑5.9%。
一名美邦加盟商抱怨：“我们以五七折从美邦进货，加上运费以及道具费用，成本大概是标价的60%。商铺租金要占到标价的15%，如果是商场柜台就要提高到18%。加上7%至8%的人员成本，我们是卖一件赔一件。”
和西区情况类似的还有北区。虽然北区实现8.44%的销售增长，但黑龙江、石家庄、大连、青岛等地的经销商压力最大。在美邦的存货中，占比最大的就是秋冬装，为了化解上市公司的库存，美邦选择将库存压力转嫁到经销商头上，这渐渐使经销商们失去了活力。今年上半年加盟店为美邦贡献的营业收入为22.4亿，占比49.1%，多年来首次低于55%。
曾几何时，美特斯邦威也凭借着学习耐克的“虚拟经营”的模式，成功跻身国内休闲服饰一流品牌。后来美邦欲学ZARA的快时尚，却变得本末倒置，还带来了四倍的库存增长。面对品牌困局，美邦想走多品牌战略，重新建立起新的品牌“ME&CITY”，但刚开始出来还卖得可以，后来慢慢不行了，造成了大量产品滞销。
据悉，美邦2009年的库存为9亿，到2011年增至25.6亿，可谓存货高企。然而令人惊讶的是，在2012年半年之间，美邦的存货却创造了从25.6亿元到17.5亿元的可怕奇迹。
8亿存货到哪去了
2011年年底，美邦服饰曝出25.6亿库存压仓。压力之下，董事长周成建大骂高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作为。这一“骂”，还真把美邦的存货给将了下去，存货从25.6亿元将到了17.5亿元。然而，这背后的事情并不简单。
据中报披露，今年，爱裳邦购、辽宁大连、湖南长沙、河南郑州、河北石家庄分别向美邦贡献了3.17亿、3524万、2764万、2422万、2112万，累计4.25亿元，占营收比例的10%。
其中，爱裳邦购是美邦控股股东上海华服的全资子公司，其背后的实际控制人其实就是周成建。换言之，今年上半年周成建的爱裳邦购替美邦消化了3.17亿元的存货。同时，周成建的亲属们也分担了6864万元的存货。
如此一来，与门店冷清、经销商怨声载道、自欺欺人处理存货相对的是，美邦服饰华丽的2012年半年报：营收增长21%，净利润增长15%。
那么，这样的报表又是如何做出来的呢？
走账制造华丽报表
“走账”指的是预先配发，是服装行业拉升业绩采取的惯用手段。然而美邦的特别之处在于，预配是由财务部门单独做的，不经过业务部门。
据透露，美邦2012年的业绩，是将原计划在2013年2月配送的货品提前发给加盟商。其“预配流程”大致是这样的：业务部门先与各个加盟商沟通好，让加盟商做一个订货，并要求其在2012年12月31日前将款打到公司账户；同时公司会做一个虚拟出库，之后系统就显示这批货已发至加盟商手中，随即系统自动形成销售收入。但真实情况是，这批货仍压在仓库，并没有发到加盟商手中。
然而，做虚拟出库会有严重的“后遗症”。因为美邦的加盟商和直营门店、分公司、财务部门以及备货库存的管理、门店的零售、物流的把握等，使用的都是ERP信息系统。当“走账”以后等到要真正配发时，系统会显示加盟商已经有这批货，每个仓库的预配账面与实际配发的账面都对不上。
财务走完账之后所有的烂摊子都交给业务部门收拾，包括和物流部门沟通，和加盟商沟通等等。渐渐地，预配成为业务部门的噩梦。而且，这样的虚假销售，财务不能确认收入，加盟商打进的钱也只能计入预收账款。更可怕的是，预配导致的窟窿一年比一年大。在美邦2008年刚上市时，第一次补差额是几千万，而现在每年都是几个亿、几个亿地调整。
员工出走带来不稳定
靓丽财报背后的巨大压力和风险成为了美邦的定时炸弹，让很多高管们不愿再继续下去，纷纷出走，这反过来又增加了不稳定因素。
今年年初，存货如山的危局使得周成建控制不住自己的愤怒，他对业绩不达标的员工采取了灭“蛋”政策。一位“被”离职人士抱怨说：“这完全是扣帽子。老板派人来劝我们主动递交辞职报告，想赖掉补偿金。”
走的并不仅仅是基层员工。据悉，2010年11月美邦公布的股权激励名单中，授予对象185人，包括7个副总裁，17个总监和161个部门经理。这些人中如今已离开美邦的不少于40人，占比逾20%。
而这已经是美邦历史上的第八次人事震荡，也是阵容最大最隐秘的一次。2008年上市前美邦曾经历过六次大规模的人事震荡，包括1997年5位管理层集体离职，2002年19位经理人的相继离开以及2004年2位副总的离职。
一名离开美邦的人对此表示恐惧，他说这是因为我们意识到这样做业绩是错误的。此外也有人暗自在替财务部门的同事发愁，“今年秋装的配发已经提前到上半年了。下半年美邦的业绩怎么办？报表怎么搞？”
这样的疑问，纠缠着美邦，路该往何处去？
拷问美邦商业模式
服装市场是个巨大的红海市场，国内国外品牌混战，竞争极其激烈，每一个品牌都想在这个市场内找到自己的位置，但市场产品过剩已经是不争的事实。从1995年起家，基于周成建对民族品牌情节和对于服饰文化的情有独钟，以及在社会各界及广大消费者的关心与支持下，美特斯邦威集团发展至如今的规模的确十分不容易。
哪怕是已经离职的员工，没有人会否认，周成建是敬业的。在多位下属眼中，周成建非常自信，愿意公开认错，但又常常听不进别人的意见，思维跳跃，非常善变。一位跟随周成建多年的老部下如此评价：“周老板是一个强迫性完美主义者，容不得一点纰漏。这种性格完全有可能使他为了追求好看一点的报表而去这么做。”
然而，这样的报表仅仅是因为周成建个人的缘故吗？恐怕不见得。其实美邦这几年大不如前的原因有很多，如经济大环境不好、me&city等多支线的拖累，整体产品和宣传路线的失误等。而其实这些都不可怕，可怕的是没有一个健康完善的公司管理体制，以及健康的大环境。
为什么在资本利益的驱使下，我们的企业只能不断前进，不断增长，直到有一天自己被自己拖累而死？为什么我们会有源源不断的库存？我们长年在学丰田，学优衣库，其实不是要学人家的东西，也不是照搬管理流程，而是需要建立一套自己的完善的内部管理系统。就像美邦本身，其实没有谁会真正在意你到底是否赚钱了还是赔钱了。
如今，美邦为了消除存货而走账，留下的仅仅是暂时的光鲜，而这背后却给内部带来了巨大的危机，弄得人人自危。这样的环境，如何能够持续？并且其中埋藏的苦，只有自己知道。或许，美邦现在亡羊补牢，开始完善自己的管理系统，还为时不晚。