2011是中国医改下沉的一年。作为主角的县医院院长们纷纷行动起来了，可以肯定这是难得的机遇。过去的一年，县医院都进入了一个改革年，但真正能大步跟上并大展宏图、进入丰收年的医院，也只有那些蓄势待发准备好的医院。继首届2010中国县医院竞争力排名之后，艾力彼将对2011中国县医院竞争力进行重新排名。在第二届即将揭晓的榜单中，我们看到了新跨入三级医院行列的先行者、大步升级的挑战者、初次跻身榜单的新来者；当然也还有“保持生”、“留级生”和“落榜生”。在新的一轮排名到来时，所有的县医院可否借标杆力量，顺势跃起，谋定后动，走出更好的发展之道？

　　2011县医院经历了什么？

　　2011是医改下沉的一年。卫生部的点睛之笔，即将医改重点下移到发展县级医院。正如庄一强教授指出，这是从尖子生（三级医院）提高，向中间生（县级医院）转移的过程。医改的重心下沉到数量庞大、地域分散、服务人群众多的县医院，这是解决看病难、看病贵的最有效途径。2011年又是医改换思路的一年。选择300个覆盖人口较多，基础较好的县城医院开展综合改革试点；中央财政一次性补助50多亿，支持全国2130多个县医院建设；在全国推行城市三级医院向县级医院轮换派驻医生制度，每个县不少于1所医院，每所医院不少于5名医生；遴选6000名左右县级医院骨干医师或其他卫生专业技术人才，到对口的三级医院进修学习。这是新医改一次对传统思路（多关注城市医院、三甲医院、专精尖）的突破。在过去的一年，获得政策和资金的扶植后，不少县医院藉此得到了长足的发展，无论在硬件改善，还是软件建设，都获得了不小的提升。从县级医院竞争力排名的数据中可见，以排名榜前10强医院为例，他们在实力与能量上都蓄势已久，当政策机遇的春风来临，其活力与张力得到前所未有的激发，实现了医院的提升，建设上规模，诊疗有效果，还超额完成任务，诊治疑难杂症，基本实现了“大病不出县“的目标，资料显示出其医疗服务和运营水平已与三甲医院看齐。在同样入榜250强医院的比较中，第1名与第250名间水平跨度有着明显差距，这是我们观察到的的事实。另外，县医院普遍的困扰有三：高中级人才下不去，也留不住；观念落后，难以突破发展的瓶颈；发展不均衡（全国9000多家县医院），是实现县级医院整体能力提升的最大硬伤。

　　竞争力排名，县医院标杆为何？

　　在过去的一年里，艾力彼排名活动收到了许多医院院长、业界同仁、政府和媒体的珍贵建议和意见。让人惊喜的是，大家对中国县医院用这样全面量化的竞争力测量，给予了充分肯定和好评，尤其是来自县医院院长的积极反馈。普遍认为，通过排名搭建的互动交流管理经验平台，不仅帮助大家开阔了视野，带动了医院发展的思路；更有价值的是，为他们竖起了可借鉴的竞争力标杆。毫无疑问，对中国县级医院?竞争力排名的肯定之声，是我们做好和坚持排名工作的动力和信心，也将转化为我们为县医院发展助力的使命和责任。

　　我们发现：与上届100强名次相比，在本届100强医院中，名次维持不变的7家，名次下降的49家，名次上升的44家；其中落榜5家，新上榜6家。各省县级医院上榜情况也略有变动，根据中国行政区域划分，三大经济区东部11省；中部8省；西部11省来看，两届入选医院的省份，从首届的18个，本届增加重庆为19个。

　　在2011入选的医院中，东部11个省中，除海南外有10个省的医院入选，占本区域的91%，为三大经济区总数的33%，共80家医院，相对2010排名减少4家；中部8省有5省的医院入选，占本区域的63%，为三大经济区的17%，共15家医院，比首届增加3家；西部11省有4省的医院入选，占本区域的36%，为三大经济区的13%，共5家医院，增加1家。

　　强势东部，领航县医院：与2010比较，东部上榜医院有4家落榜。但是80%的入榜医院仍源于东部，囊括了前20强，优势依旧。较之2010年，山东省的势头尤其明显，已经成为入榜最多的省份。根据2：8原则，东部无论在运营规模、医疗技术、经济资源都占尽天时地利，可以起到引领的作用。从竞争力的视角出发，东部也形成了良好的竞争态势，以滚雪球的方式，引发马太效应，领航整个县医院的发展。

　　发展中部，追赶中前行：与2010比较，中部本届排名增幅最大。入榜医院数较2010增加25%，是三大经济区的首位。但值得关注的是，中部入榜的医院80%均排在61名之后，仅有20%的医院排名靠前，介于22-27名之间。由此可见，中部的县级医院在追赶中，还不够强大；前行中，还需找到自己的优势；定位自己的特色，向东部的标杆学习。并在本区域形成比较优势，在发展中前行。

　　弱势西部，快步行标杆：西部县医院在三大经济区中，虽然处于明显的弱势，不同于东部和中部入榜名次有升有降；但凡西部上榜的医院，除一家排名维持不变、一家新增入榜之外，其余名次均显着上升。由此可见，快步前行成为西部的亮点，亦可成为本区域的标杆。

　　2012年，县医院如何走？

　　今年的全国卫生工作会议上，卫生部党组书记张茅指出，“十二五”时期将以县级医院为重点，全面推进公立医院改革,把“大病不出县”作为推进县级医院发展的目标。通过改革和能力建设，在较短时间内使30万人口以上的县市至少有1所医院达到二甲水平，显着降低县级医院的县外转诊率，基本实现大病不出县。

　　谋定而后动是时机：谋划准确周到而后行动，知道在合适的时机下手，会有收获。对于任何一家医院，战略部署是医院的灵魂，是引领医院未来发展的主心轴，对孕育并带动医院发展起着至关重要的作用。从管理学角度看，十二五期间，“大病不出县”的医改目标，对于每一家具体的医院来说，由于各自处在不同的环境和竞争态势，其运营规模、医疗技术和经济资源不尽相同，各家医院的战略策略势必有别。根据超Y理论的权变原理，各县医院都要根据自身所处内外环境的自变量、管理思想及管理技术等变量之间的关系，因具体情况灵活制定适合医院的发展战略，善用管理学的措施和方法，有助提高和完善医院的医疗服务能 力，确保在竞争环境下，正常运营和发展壮大。让“大病不出县“的目标不落空。

　　能力建设是关键：要完成“大病不出县“的目标，县医院必须具备两个基本能力。一是医院运营能力，二是医院发展能力。医院运营能力解决医院生存的问题；医院发展能力解决医院可持续的问题。

　　医院运营能力，求生存：生存能力，是医院的基本能力。它源于能否通过内部人、财、物、资源的配置与组合，在竞争的环境下存活。是医院能否顺利完成任务并影响医院效率的一种能力。具体来说，一方面体现的是人力资源的运营能力，如医院的人均业务产出和医疗服务效率，前者需要在单位时间内，每个人目标的达成率；后者则是员工能力、动力和满意度的综合体。一方面表现在资金和资源的周转速度、运行状况和管理水平等诸多要素。例如，床位的周转率、手术室的利用率、资源的配置、流程的优化等方面。由此可见，对于缺乏先天资源的县医院，若没有良好的运营能力，就可能生存乏术。

　　医院发展能力，求持续：是医院扩大规模、壮大实力的潜在能力。在医改政策的倾斜下，停留在等靠要、期待输血式扶植的县医院仍不在少数，他们或专注在医院建筑和设备的外延式发展的“硬实力“提升，或感觉困难太多难以破局。作为县医院自身，如何建立自己的造血系统，实现内涵式发展的”软实力“提升，增强自己的内生动力。这种内源性的能力，是真正让本地患者愿意留住县医院就医，是医院实现自我造血发展的根本能力。

　　如何让十二五期间真正实现大病不出县？虽已有城市三级医院向县级医院提供帮扶的政策要求，但是三级医院与县级医院之间存在着显着的位差，是不争的事实。笔者认为，结合新的医改目标，县级医院的改革，最需要帮助的让他们实现“自助”。可以推进建立标杆县医院，让东部领航，中部赶超，西部跟上。如果每省均能以地区为单位，建立当地的1或数个标杆县医院，就可以方便和就近帮扶；也可以“东“帮”西“结对帮扶的模式，以此带动县医院一同发展。这样的参照标杆与帮扶，是没有位差的学习和借鉴的标杆力量。最终让其实现自我造血的能力，完成大病不出县的医改目标，真正发挥县医院的功能和作用，解决9亿人的看病问题。