战略来源于实践，经归纳与提炼后又高于实践，并上升至理论的高度，但这种理论的形成是基于以往成功与失败经验的总结，随着环境的变化，理论的适应性也逐渐消褪是必然规律，要适应新的形式需要用新的理论来指引，但新的理论还未能形成，只能靠实践经验的总结与提升高度做为企业发展的新方向。咨询式战略的诞生经常是以“先发经济体”在长期的市场经济实践活动及学术理论创新的基础上形成的战略理论学说。强者文化的标榜作用及随着商品化全球普及，使得其学术理论伴随商品一道流入“后发经济体”等国家与市场中，形成强大的商品及学术理论辐射力。咨询式战略的输入者主要是以欧美等国家为主，特别是以美国为主，其代表人是波特或者是波士顿咨询等战略理论学说。

　　实践式式战略的诞生基本上是以“后发经济体”在短期的市场经济实践活动中积累的市场经验与市场直觉或者对未来的部分感知与预判。强者文化与“先至先得，先立为王”的文化都让实践式战略缺乏自信，容易隐藏自己、将头埋到“沙里”用舵鸟政策来应对时局变化。其代表人是任正非（从家庭式做坊毫无章法发展为具有国际影响力的知名企业）或者是张瑞敏（从禁止在车间小便到OEC的创造但不能推广则证明其企业家式战略本质）等。当然发达国家也存在企业家式战略。

　　从以上咨询式战略与实践式战略诞生的条件来说都是机会的“产物”，这种“产物”需要相应的自然资源、发展契机与知认积累。如果用东方式思维判断“战略从哪里来？要到哪里去？”，显然，在中国的战略的发展路径呈实践式战略-----咨询式战略-----实践式战略这样交替上升的态势。

　　遵循这一路径，对咨询式战略与实践式战略阐述如下：

　　一、战略诞生的温床：

　　1、咨询式战略：“先发经济体”等经济发达国家在长期的经济实践活动中积累了大量的资源与成功经验以及失败案例。经济要发展就需要资本价值最大化，资本价值最大化反过来推动资本主义的发展，资本主义的发展就形成利益最大化的价值观，利益最大化的价值观使得专家学者在深入企业调研论证时就不会选择中小型企业，而更多地倾向世界500强企业，尤其是专业能力强及行业影响大的专家学者对世界500强企业更是情有独钟。如德鲁克或波特等如果没有美国资本主义创新型激励制度与民间智业对政府与企业智力支持的激励机制，就很难出现德鲁克与波特这样顶尖的战略理论专家。经院式战略理论依据来源从世界500强企业中来，必须要到世界500强或者1000强企业中去才是符合逻辑的。同时具有鲜明的国别特色与世界500强企业的时代铬印。

　　这些世界500强企业绝大多数不要说在欧美等国是行业前三企业，就是放在世界行业范围内也是领先企业，它巨量的市场份额不是一个国家或一个地区所能成就的，必然是洲际性或全球性市场才能覆盖其市场份额，它客户服务的范围绝大多数是全球性的，要进入新的国家，新的市场，首要考虑的问题自然是进入国宏观环境中的政治、经济、文化、社会、技术、法律等要素做为战略分析的宏观调控内容。因此，经院式战略的制定模式就此形成了。

　　比如“沃尔马”公司年营业额比世界一百多个国家年GDP的量还要大，一百多个国家机器的运转效率都要比“沃尔马”公司低。但中国企业有几个世界500强？如果有的话就是几十个控制在国家手上的形成国内垄断的企业。这些巨型企业的确需要用经院式战略的分析方法及制定措施来完成战略的制定任务。这是较为匹配与对等的选择，我们在网上也经常看到像中国石油、联想、海尔等企业聘请外国知名咨询公司做的战略规划案例无疑是一种明智的选择。

　　但在中国更多的是中小型企业，中国80%的资源控制在中国500强企业手中，而中国中小企业数目达90%以上，但其市场份额低于20%。其市场份额分布大约是在国内，外销份额绝大多数都在50%左右，出口贸易并非遍布世界各地，只是为数极少的几个国家或地区，他们的拓展方式更多是在网上或广交会上成交的，企业决策人很少与客户交流（外语能力不强或其它原因），更不会了解业务所在国的宏观环境中的政治、经济、文化、社会、法律等战略制定的要素，如果有的话也是道听途说式的。而国内宏观环境中的政治、经济、文化、社会、技术、法律等要素，企业决策人“生于斯，长于斯”，这些要素已经进入他的骨髓，根本不需要多说。而对于中小企业战略规划中大篇幅地论述宏观环境的作用与重要性，99%以上的中小企业战略决策人都会脸露不悦之色，甚至就此认定战略规划人是经院式战略专家，脱离企业的实际，这样的战略很难管用，甚至有面临可能被打入冷宫，束之高阁的命运。

　　对于年营业额在三亿元以下的中小型企业而言，50%左右国内市场，50%左右的国外市场份额，在中国年GDP超过30万亿，国外总GDP超过300万亿的巨量经济体中，与世界500强企业相比，其这么一点市场份额就如是大象与小蚊子的概念，根本就没有可比性。没有任何理由相信宏观环境中的政治、经济、文化、社会、法律等要素对其影响很大，只要了解大致情况便可，不必要大张旗鼓写在“宪法”上，不必要惊动经院式战略制定的模式。企业战略制定的关注点更多放在行业中观环境（企业发展战略的定位与关键成功因素上）与企业内部的微观环境上（企业内部的经营战略与职能战略的细分），企业需要将有限的资源用在发展的刀刃上，如果硬套上经院式战略就有拔苗助长、张冠李戴与劳民伤财之危害。

　　2、实践式战略：

　　1）“后发经济体”企业家式战略：东西方传统文化有别、思维方式迥然不同。西方人喜欢科学与体系；中国人喜欢智慧与聚焦点子。就形成了最近几百年来西方科学技术相对发达，社会、政治、经济体系比较成熟的态势。而东方中国就形成了虽然政府做了“十二五”规划，历经60年的发展，我们发现挑战比机遇还多，人们的幸福指数随着经济的增长而下降。高科技“嫦娥二号”探月几近成功，但我们仍然发现在经历了5000多年用牛耙地的劳作方式在经济落后地区还是大面积存在，说明中国人喜欢抓关键聚焦问题，并不特长于体系建设与标准化推广等能力。

　　我们的企业家一脉相承了这样的传统文化，加上西方经院式战略在中国的传播是这10多年的事情，姑且不论经院式战略与中国企业实际环境的匹配度，单说企业家原先脑子已经装了很多中国传统东东，而形成自己的价值观与对事物的评判标准，冰冻三尺非一日之寒，要革命式推翻、否定自己过去形成的知识系统真不容易。更为重要的原因是其责任感与使命感不容其花太多的时间只“抬头看路”，不“低头拉车”。只要一刻不拉车，或者一不留神，这辆企业的战车就会停下来或者翻下深渊。

　　所以，我们就会看到张瑞敏在最初管理海尔的时候不是研究市场的份额，更不是研究政治、社会、经济、法律等经院式战略模式制定的方法，而是三申五令禁止工人不要在车间随地大小便。同样，华为任正非初创期办公室租在小区民房内，没有空调光着上身三五个男人在办公，当时他绝对不会考虑华为公司成为世界多少强？我更愿意相信当时他最愿意的就是多赚点钱，下个月买一部空调，能穿上上衣办公，提高个人舒服度、提高一下自己与公司的形象。虽然这些是小儿科的东东，不为经院式战略理论所肯定，但并不防碍他们成为世界知名企业与让人尊敬的企业。

　　依上述的描述，好象他们连企业家式战略都没有？非也！他们有年度规划、三五年中长期规划就是他们的战略规划，但这种战略规划是在企业资源与能力的基础上，结合企业家的意愿及其对未来预测诸多要素经过权衡利害而制定出来的。当然这种战略制定方式是不一定是从教科书或者经院式战略模型的规范中演变来的，更不是对经院式战略的“依葫芦画瓢”，更多的是企业家天马行空式的创新。在他的手中就能执行与落实，在别人的手中就玩不转，将一事无成，战略就是一张废纸，因为这是特地量身订造。在中国的传统文化中，“绝招”、“秘笈”“独家秘方”、等字眼是最吸引人眼球的。为何《三国演义》与金庸武侠小说能影响力超强，就基于这样的原因。

　　但不管如何评价实践式战略，最少有两点是值得推崇的：

　　一是发展大方向的坚持。不管是长期或者短期的利益决策均围绕有利于企业的长期发展作为决策的基础。

　　二是基于目前见招折招能力的打造。不管是多复杂与多繁琐的工作与流程，都在以企业利益为前提下快刀斩乱麻式加以解决，提升企业的执行力，以取得反应与速度的优势。

　　换句话来说，企业家式战略就是步步为营爬山式战略，不管山有多高，只要是向上爬终将可以达到顶点。也许这就是东方式哲学的深奥之处。

　　这也可以解释为何万科的王石先生总是喜欢爬山，他希望他的企业在其带领下他每爬一步山其企业也向战略目标靠近一步。这也是另类的企业家式战略思维。

　　当然就算是西方发达国家也存在企业家式战略，虽然有多如牛毛的智库公司能够帮助他制定经院式战略，但他们极为清楚一个颠卜不破的真理：鞋只有穿在自己的足上才会知道合不合适，菜只有吃在自己的口中才知道香不香，口味如何？没有任何人可以代替自己。咨询式战略的制定只是个发展可能性的推理，仅供参考，作为辅助战略设计工具值得借鉴。其代表人物就是韦尔奇。