平日和学员讲解企业战略管理时，许多人都请我推荐几本有关战略方面的书籍，这常常让我为难。我是比较倾向于读原著经典的，因为其他根据这些经典所著的书籍，往往因为加入了作者本人的一些感悟，失去了原汁原味的真知灼见。而每个学习战略的人都绕不开迈克尔·波特的理论，就像学英语一定要学语法一样。许多人了解迈克尔·波特往往是从他著名的产业分析工具——波特五力分析模型或者价值链分析开始的。而真正确立迈克尔·波特的战略大师地位的则是他的经典三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》。但是这三本巨著，每一本都篇幅宏大，对许多人来说很难静心读完其中一本，正如马克·吐温所说：“所谓经典就是许多人想读而没有人去读的书”。不过，现在终于有一本让我们花较短的时间可以了解迈克尔·波特经典著作的书籍了。《哈佛商业评论》优秀撰稿人和麦肯锡奖获得者，与迈克尔·波特共事20年之久的作家Joan Magretta (琼·玛格丽塔)编写的《竞争战略论》——一本书读懂迈克尔·波特，将迈克尔·波特的主要理论，如五力分析模型、竞争三大战略、价值链等等，用言简意赅的语言，最新的实践案例娓娓道来，是目前唯一得到迈克尔·波特认可的解说其经典理论的书籍。
迈克尔·波特对战略的思考是从“为什么一些企业的利润率远远高于其他企业？”这个企业的根本问题开始的，他认为，战略就是使一个产业内的企业获得竞争优势。如果一个企业享有竞争优势，那么与同一产业内的竞争对手相比，其价可相对较高，或者成本相对较低，或者两者兼具。真正的战略是能够使卓越业绩持续的良性竞争策略。
波特对企业界普遍存在的战略迷失进行了一针见血的批评，例如：“争做行业最好”的战略。这是许多企业普遍存在的战略思维，波特将这种战略思想称作 “争做最好综合症”。这种综合症表现在于：渴望成为第一，注重市场份额，通过互相模仿而竞争，争取以“最佳”的产品服务于客户。竞争的结果往往是零和游戏，没有赢家。他认为这是企业对竞争的一种错误解读。如果企业一开始就抱着这样这种存在缺陷的想法，那么这难免会导致其制定的战略存在缺陷，进而导致业绩平平。
波特鼓励的战略是突出特色的竞争：注重实际利润，通过创新而竞争，满足目标客户的多样化需求，而竞争的结果则多赢。
波特认为，战略竞争的题中之义就是选择一条与众不同的竞争之道。公司不应该为了争取最好而竞争，公司可以而且应该以突出特色作为参与竞争的目的。这一理念的核心是客户价值，也就是你创造独特价值的过程和方式。他告诫企业：竞争优势的内涵不是击败对手，而是为顾客创造价值。如果你有竞争优势，它就应该体现在你的损益表上。
波特的战略分析是从产业研究开始的，因为决定一个产业营利性的是产业结构。他认为：虽然从表面上看产业之间存在重大差异，但不同产业的发展受到一些共同力量的影响，即五种力量：现存竞争者的竞争强度、买家的议价能力、原材料供应商的议价能力、替代品的威胁以及新进企业的威胁，不同的行业都适用，只是其力量与重要性不尽相同而已。对这五种力量进行分析的框架就是著名的波特五力分析模型。波特在《竞争优势》一书中对五种力量的进行了详细分析：
如果你的买家（即顾客）很强大，他们就会运用他们的影响力把价格压低，他们也可能会迫使你提高产品或服务的价值。无论是哪一种情况，产业的营利性都会降低，因为顾客自已将会获得更多的价值。
如果你的供应商十分强大，他们将会依赖自身实力对谈判施加影响，以其收取更高的回报，或者坚持要求一些更加有利的条款。无论是哪一种情况，产业的营利性都将受损，因为供应商将会获得更多的价值。
替代品指具有该行业当前产品或服务相同或功能类似的产品或服务，对该行业具有限制作用。你如何评估替代品对当前产品构成的威胁呢？首先要从经济层面进行考察，具体地说，就是看替代品的性价比是不是比当前的产品的性价比更具有吸引力。但是，替代品选择的价格并不是越低越好。例如，能量饮料是咖啡的替代品，但是价格比咖啡高。虽然两种饮料都含有咖啡因，但是能量饮料提神效果更好，一些消费者自然愿意付出更高的价格。
还有，买家是否选择替代品时，转换成本具有十分重要的作用。
新进企业的威协程度主要取决于其进入壁垒的易难。进入壁垒能够保护一个产业免受新进企业的冲击，因为新进入的企业会增加这个产业的产能、并试图抢点占市场。（进入壁垒指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，指潜在进入企业和新进企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不得因素。）
新进企业可能会遇到的进入壁垒：规模经济构成的壁垒；品牌转换成本造成的壁垒；网络效应造成的壁垒；必要的资本量造成的壁垒；绝对费用形成的进入壁垒；政策法律形成的进入壁垒；既存企业的战略性阻止行为形成的壁垒。
而既存企业的竞争程度加剧会弱化产业的营利性。既存企业的竞争方式有许多种，而许多企业喜欢使用的方式则是价格竞争。但是波特警告说，价格竞争是最具危险性的竞争形式。除非你确信自已的成本是行业最低的，否则引发低价竞争无疑是自杀。
波特五力分析方法通常用来评估一个行业是否有吸引力，但是，仅仅利用这五种力量的分析来断定一个行业是否有吸引力，并没有充分发挥其作用。我们还可以深入地考察分析以下问题：
为什么产业营利性会处于当前水平？到底是什么因素在支撑着它？
行业内正在发生着什么改变？营利性可能会出出现什么变化？
如果要获得更大的价值，需要克服哪些限价制性的因素？
波特为我们们提出了一个产业分析的典型步骤：
一.通过分析产品范围和地理范围来剖析有关产业。波特给出一个经验法规则：如果某一种力量的强度存在很大差异，或者多个力量存在差异，那么你所面临的很有可能是截然不同的几个产业。
二．逐一分析五种力量所代表的有关角色,并且在适当的时侯将其分门别类。
三.评估每种力量之后的驱动因素。
四.进一步分析整个产业的结构，哪些力量控制着营利性？
五.分析每种力量最近的变化以及未来可能发生的变化。
六.如何根据五种力量定位自已，我们能将自已定位在五种力量最薄弱的领域吗？能利用产业变动为自已服务吗？能按照符合自身利益的方式塑造产业结构吗？
波特认为，战略可以被视为对竞争力量的一种防御或者找到上述五种力量最为薄弱领域的途径。
我们可以想想，在手机行业，为什么大多数企业认为这是一个营利性不高的行业，而iphone却获得了与众不同的高收益。关键就在于苹果公司根本上改变了产业的结构。
波特认为，影响企业业绩的因素有两个方面：产业结构和相对位置。
产业结构的分析框架是五力分析，分析的焦点是产业营利性的驱动因素，分析和解释的内容是产业平均价格与成本。
相对位置的分析框架是价值链分析，分析的焦点则是企业活动的差异性，分析和解释的内容是相对价格与成本。
要衡量一个企来的业绩水平，必须采用一些能够反映各个组织共有的经济目的的衡量标准。这个经济目的就是让商品或服务的价值超过所投入的生产要素的成本总和。而投资回报率是唯一体现竞争多维性的财务指标。所谓竞争多维性，就是既要为企业创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率。
波特认为，所谓的差异化就是制定相对较高的价格的能力。
影响卓越业绩的第二个因素是相对成本，即通过某种方式使自已的生产成本低于竞争对手的生产成本。
你的企业进行的产品设计、生产、销售、运送以及售后服务等一系列活动就是价值链，而价值链是更大的价值体系的组成部份。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商、完成价值链活动的营光销渠道与找到最后的客户。
价值链理论框架是一个有力的工具，能够帮助你将企业行为细化为与战略相关的各项具体经济活动，并帮助你深入挖掘竞争优势的具体来源，即那些导致较高价格或者较低成本的具体经济活动。
价值链思维的重要意义就是，你不再将每项活动视为成本，而是开始将其视为能够增加产品或服务的价值含量的步骤。
什么是成功的战略？
检验战略的第一个条件就是具有独特的价值取向。第二个条件就是特定的价值链。竞争优势的定义：由企业活动的差异引起的相对价格或相对成本的差异。如果你要实现一种价值取向，你的价值链就必须据此作出具体的调整。
波特认为，价值取向回答下述三个基本问题：
1. 你将服务于哪些客户？
2. 你将满足哪些需求？
3. 以什么样的相当价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创建合适的利润？
价值取向与价值链这两个战略选择的核心环节具有密不可分的联系。价值取向针对的是企业外部的客户因素，而价值链针对的是企业内部的具体操作。
波特提出的检验战略的第三个条件是“取舍”。如果战略没有明确地提出企业不能做的事情，那它就没有什么意义。作出取舍是创造并维持竞争优势的关键。
检验战略的第四个条件，波特称之为“协调性”。协调性指的是价值链内部各环节活动的相互联系。
协调性有三种形式，第一种形式是基本的一致性，各项活动都要围绕着企业的价值取向而开展，每一项活动都能够促进主要目标的落实。第二种协调性指各个环节的活动相互补充或相互加强。第三种协调性指各环节之间的替代性，即一项活动开展以后，再也没有必要开展另外一项活动。
波特创造了一种他称之为“活动体系图”的分析工具，用来分析企业的重大活动，这些活动与价值取向及彼此之间的关系。
“活动体系图”首先确定价值取向有哪些核心元素，然后，找出企业开展的最显著的活动，最能创造客户价值的活动或者严重增加成本的活动，尝试着列出企业在每一个环节选择的独特活动，这样一来，企业与其竞争对手之间的对比就会变得更加明朗了。
“活动体系图”有助于你看清楚各项活动对于整体战略定位的项献程度，对于每一项活动，都要问一个问题：如何才能更好地与整体战略联系在一起？
正如波特所指出的，协调性回答了一个关于战略的基本问题：竞争优势从何而来？各个环节相互协调就意味着很多相互联系的因素共同创造价值、而不是一些孤立的因素。各项活动之间相互依赖，共同形成了一个有效运作，这正是许多成功企业出奇制胜之道。
协调性通过以下几种方式阻止竞争对手的模仿。首先，竞争对手很维弄清楚究竟要模仿什么。例如，你要模仿Zara,你要模仿的究竟是什么呢？产品设计方式？制造业务？企业定位所依赖的协调性越复杂，竞争对手越难搞清楚他们要模仿什么。其次，即使竞争对手清楚各环节之间的关系，他们也很难模仿，因为全盘复制会对企业的组织能力提出很高的要求，因此构成一定的挑战性。最后，协调性很好的企业往往同时拥有较好的战略与执行力。
检验战略的第五个标准：持续性。如果战略缺少了持续性，那么一个组织就不可能率先确立自已的竞争优势。
最后，让我们记住迈克尔·波特的告诫：从战略的角度而言，没有什么道路是最好的，战略的核心要义就是创造一条属于自已的道路。你要在自已的道 路上到达一个不同的终点，这就是你所选择的创造价值的途径。