张吉龙：恒大砸钱不值得效法中国该有自己的模式
新华社广州11月9日体育专电(记者公兵[微博]、王浩明、郑道锦[微博])在亚足联第一副主席、国际足联执委张吉龙眼中，即便广州恒大[微博]取得了亚冠联赛冠军，但恒大近几年在足球领域的做法尚不能称之为“模式”；恒大在足球投入上采取了“高举高打”的做法，张吉龙对此并不认可。他认为在中国足球目前现状下不应提倡高投入做法。他说：“这容易造成企业间互相攀比，不利于中国足球健康发展。我们应该夯实基础，而非滋生泡沫，高投入不一定有高产出。
本人认为张吉龙没有理解恒大老板许家印的运营战略。如果不理解，就再看看三星赞助奥运的模式吧。名誉和收益都获得了！这种从副项目变成经营主项目的模式由利益相关者来推动：球迷、出色的球员和公司资本运作能力。比如亚冠赛事第二回合在广州球场上的球迷们身上的球衣，据说收入达5000万人民币；入门票收入达1.5亿。
品牌战略绩效评估
品牌培育机理跟公司飞速提升的足球品牌价值有直接关系。将品牌和其他一些实体（如亚冠赛和世界杯）相关联，不但会建立起新的与愿景、使命和目标相关的公司品牌联想，而且会影响到现有公司品牌联想。这是基本的原理。
1. 品牌功效原理
公司新技术的效用要建立与使用者日常的相互依附关系。全面地融入到足球运动基础性的运营系统里头。
2. 品牌形象形成原理
许家印最好能使自己公司的品牌与高水平的运动会结合在一起，在最大范围内让那些热爱体育、崇尚健康生活的人们认识恒大，使消费者产生企业是世界一流企业的印象。公司将要借助世界杯最强大的生命力，对运动用品产生信赖的潜在市场遍及世界范围。人们对企业品牌形成自我价值和自我概念依附。
3. 品牌传播原理
世界性足球运动成功的营销要素是创造全球性快速增加的市场先见者（opinion leaders）
·公司使自己的品牌与高水平的运动会结合在一起，运动员贴身使用产品设施和服务，他们是市场先见者群体，传播公司品牌信息。
·运动员来自全世界，能够以最大范围和最快速度让热爱体育崇尚健康的人们关注自己国家的运动员，从而也认识公司(见解接收者opinion receivers）
·原来的见解接收者，成为地域性市场先见者，在当地传播奥运和三星品牌信息。
4. 品牌培育的行为评估
赞助足球运动本身会成了一个主营业务和品牌。这对于一般把传统产品和服务作为主营业务的企业是不可思议的。绩效评估方面存在认识上的缺陷，在于没有看到价值是顾客和社会等对企业、股东、以及员工等的能动反映这一基本特性。这种能动反映是双向互动的，是外部顾客和社会的评价。决定了公司（声誉）价值。
品牌培育机理跟企业飞速提升的品牌价值有直接关系。
将品牌和其他一些实体（亚冠足球赛）相关联，不但会建立起新的与愿景、使命和目标相关的品牌联想，而且会影响到现有品牌联想。这是基本的原理。
有三个重要因素可以评估品牌与（赞助）实体间的杠杆作用程度：
实体本身的知名度和相关知识。如果市场并不熟悉（亚冠足球赛）实体 – 亚冠足球的精神（相当于“愿景”），或者对于次级实体 – 各种运动项目和设施（相当于“使命”）和运动项目的评判标准（相当于“目标”），不具有知识，那么显然就没有什么信息可传递的了。
实体相关知识的意义。如果该（亚冠足球赛的）实体能引起一些积极的（“愿景和使命”的）联想、（“目标或绩效”的）判断或感受，这种相关知识对（许家印的企业）品牌有多少关联和价值呢？
实体相关知识的传递性。假设对（亚冠足球赛）实体存在一些潜在有价值、有意义的联想、判断或感受，这些能否传递到（企业）品牌上呢？如果能的话，这些感受和认知实际上与（三星）品牌的关联度有多大？也就是人们能否从（三星）品牌感受到跟（奥林匹克）实体有关联的成功的路径？还是路径中的部分环节？
对奥林匹克运动存在的有价值的联想是人类走向成功的典型的人生路径：
人类生理潜能→风险与勇气→社会认同→地位→自我实现。
这条完整的路径体现了人生观的形成和成熟过程。如果品牌能够在这条路径上走完全程，也就是顾客在不同阶段一直把（三星）品牌跟（奥林匹克）实体联系起来，一直得到顾客的认同，那么顾客忠诚度就会很成熟和牢固。
5. 品牌化的结果评估
·赞助项目应作为品牌来“培育” 。
·赞助项目应当跟公司业务有互动性，关联性，能把“捐出去的东西”进行“再生” 。
·如果捐出去的比原来的主营业务量更多，则赞助项目应作为主营业务来进行管理。
三星的赞助项目正是体现了这3点，当“捐出去的东西”进行“再生”，并得以成功时(盈利指数=收益现值/（赞助）成本 >1)；进入了下一阶段，赞助项目变成了主营业务来进行管理，进行品牌培育。
一般而言，主项目的资金规模和赞助的资金规模是联系在一起的，比如资金总量不变的情形。应以主项目的经营来确定赞助的资金上限。
启示
然而，如果将“剩余资金”用于赞助，而能够转化为一种主营业务项目的协力优势，企业就有必要将“主项目和剩余资金”的观念转变成“项目和项目”，并且进行优化。一方面积极地管理这“两种”项目，使两者产生品牌杠杆效用；另一方面，达到利润最优化的目的。
我们会发现资金的运用尽管成了“项目和项目”的形式，但实质上公司继续像往常那样经营主项目，并且把所有的剩余资金变成形式上的“副项目”。这样的企业几乎不会有利润最大化。因为这种基于“剩余”的副项目没有产生对主项目的协力优势，包括品牌协力优势。
市场是“可分离的”的情形。当主项目和副项目的市场是“可分离的”的时候，最优化的情形是指将一部分剩余资金转化为副项目，而把剩下的剩余资金处理掉。
市场是“相互依存的”的情形。当市场是“相互依存的”的时候，企业应当增加主项目的经营，以便在副项目市场里捕获更多的价值。这里的情形是，所有的剩余资金转变成副项目。因为两个市场是通过企业的(按比例的)主项目和副项目的经营连接在一起的，企业必须根据两个市场的特征来考虑两种项目规模的优化(或者平衡)问题。