三中全会-城乡社会一体化 (2)
RogerTan，2013/11/14
十八届三中全会12要点中提出了能力现代化：“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。到2020年，在重要领域和关键环节改革上取得决定性成果，形成系统完备、科学规范、运行有效的制度体系，使各方面制度更加成熟更加定型。”
下一步的操作问题将比决策制定复杂得多，时间长得多，参与人数多得多。最难解决的是度量问题，就是能力与相应的价值如何进行度量的问题。
在完全自由市场交易体制以及形成有效的农村集群自治的情况下，农民能够运用相应的所有权控制能力。比起某种变态的“城乡一体化”，这种城乡二元结构的经济模式可能还相对合理一些。我国农民人均占有资源确实是少，人均水资源仅为世界人均的1/4；农民耕地约为世界农村人均耕地的1/3。加上农户经营规模太小，粮食和许多大宗农产品，如棉花、油料等资源和产品的生产成本高。但是这些包括土地在内的资源的稀缺性和专用性能够在市场交易中取得更高的要价。
十八届三中全会关于实现城乡一体化的决策中强调各级地方政府一定要树立尊重农民财产权利的观念，承认农民的土地承包经营权、宅基地使用权是合法的财产权利，要受到法律的保护。实际上在十八届三中全会之前，长期以来所谓的城乡二元结构在全国很多地方已经演进为一种“城乡一体化”。以土地换取城镇户籍；以土地换取居民社保；不少乡镇地方官跟城市的房地产开发商强强联手，不顾村民反对的情况下强行征地，似乎是要赶在十八届三中全会新的法规制定之前，加快掠夺土地的步伐。承包商强行拆毁宅基地，用暴力手段强迫农民搬迁，连农民赖以生存的最后收获季节的庄稼都毁掉，剥夺农民的土地承包经营权。甚至不惜使用杀人夺地的手段。在改革开放中造成能力创造价值观念的严重扭曲。为什么没有一种政策执行力及时有效地去制止这类恶行？今后如何解决大量这类不公平土地交易的遗留问题？有无可能对这些已经成交的土地买卖重新进行价值度量？到了新一轮城乡一体化建设，乡村农民还能够拥有多少有价值的剩余土地所有权，来进行市场交换？今后在所谓的市场经济的交易中，领导能力又如消除这种恶化到不择手段的机会主义？
如何实现盈利性的城乡一体化建设，决不会一帆风顺。决策制定是一回事，实施能力是另一回事。
效率和成本度量问题
江苏等地已有农村集体产权股份合作制改革的大胆探索，取得了显著成效。在全国十多个试点进行试验的龙头企业和农户紧密的利益联结机制，也是以农民入股、集体收益分配的方式进行，有关专家认为，这是践行保障农民“集体收益分配权”的多重尝试。
以农村为中心的城乡社会一体化将可能形成这样的形态：城镇，农村产业化集团、产业集团内各企业、各工业承包商、部门、作业单位以及个人之间嵌入式的交错关系，各利益相关方要想通过专有资源（资产）投资从城乡社会一体化管理过程中获得增值机会，会遇到复杂的度量问题，要想具体地评估组织单位或个人当前和未来贡献的大小就不大可能。这样做会产生极高的交易成本，就不要指望会带来预期的收益。于是，在城乡社会一体化过程中没有哪个人或单位愿意承受这种不明确性和风险，去投资革新性增值业务。于是利益各方就会变得保守和消极。
经济增值的度量问题
城乡社会一体化还会产生另外一个更大的交易困难，从而导致度量问题，就是经济增值问题。事实上，在各方就共同项目展开合作时，可以采用新的方法更有效地完成任务。但由于新方法存在不确定性和风险，比如其它利益方是否认知和认可；或者技术方法公开以后就被其他利益方模仿和抢先利用。这样的话创造新方法的一方就不能确保从这样持续的合作活动中得到利益增值。结果，有益于自己，也有益于整体的新方法的推广也许实现不了。
往往人们以为从市场交易成本原理出发可以解释增值度量的问题，从其实不然。从上述分析可知，市场交易中的机会主义使增值成为不可能。对增值的度量是出自资源基础原理，通过内部资源整合来产生增值，也就是产生基于信任的内部化交易。
农村为中心的构思应该围绕农业产业化的规划来进行，来培育农业方面的核心业务。比如相关的人力资源和营销功能；在研发、生产、技术工艺、和分销方面的核心能力可以通过自己培育，比如招聘人才；或者跟有一体化承包管理能力的综合业企业进行合资。这些做法具有“半”外部交易（比如合资）和“半”内部化交易（比如招聘人才）的性质，能较有效地减少机会主义，增加公平性和信任，从而降低绩效度量的难度。
在城乡社会一体化协同关系下解决度量问题就是要找出方法，来识别不同资源整合的能力和所能创造的价值。目的不只是为了资源要素在市场交易中的合理性和平衡盈亏关系，而是要鼓励创新力量以及发现被闲置和被忽视的分散性专用资源的价值创造。只有认知这些创新性力量，才能调动城乡社会体系内的各方的积极性。然而这种认知要建立在可量化的度量基础上才行。然而，这些能力是不同于交易成本原理的另一种方法，是难以度量的，所以这些能力不能在市场中形成交易，比如：协同能力。
领导者专业化能力
而相比之下更有效率的方式是，集团内部和外部，核心和非核心业务的企业家或者企业家团队通过组建不同于一般综合性公司的科层治理结构，并负责创造和管理投资的专有资产，来实现长期增值效应最大化。这种科层治理结构需要这样的领导者：他们是企业家，他们本身具有某个专业方面的知识，还具有识别、组织、创造、以及管理该专业中出现的创新力量所需要的知识和经验。这种科层组织就像模块，是有相当的独立性的，能够置于企业或集团的内部或者外部。