去国家背景 – 风险中的博弈（4）：

汽车企业的市场战略误区

 

“在哪里跌倒就在哪里站起来”不一定是好的想法。同样，不管是被J.D.Power排名或者是被市场投票，企业基于所处劣势的视角来改变劣势，不能生出优势。企业需要的是从突破某些规则来发现关键成功因素。

 

文 /Roger谭，2013-4-26

 

回顾上一篇关于竞争性替代的原理，即使在产品需求方面不能接近替代，在制造方面也可能接近替代。但是，不论是在国内还是在国外的汽车市场，企业如果想要找到一种独特的思路，去解决被替代的问题，企业最好不要理会被权威机构排名或者被消费者全体投票。因为汽车市场的竞争性战略是“针对消费者个人的单独的惟一的供应”，而不是产品品牌本身。企业关注的重点应当是如何能够替代以及如何能够被消费者个人选择。汽车企业最大的危机信号是在产业链上承载着大而占据空间的汽车库存积压。单纯为库存问题而解决库存问题不能使销售得到盈利回报，或者能使产品产生竞争性替代或者被选择。舒缓库存压力的重要出路是要打破传统的管理规则，从库存改为盘存的战略思维中揭开产品/品牌跟市场需求的关系真相，明确汽车企业关键的成功因素。

 

o 顾客跨国心智

在分析顾客购买方面，我们不妨集中分析消费者行为。汽车企业很需要了解顾客：“谁是我们的购车顾客？他们想要什么样的汽车？我们如何满足他们？”

 

1. 消费者特质

消费者跨国认知能力。国内汽车消费市场其实已经相当成熟。汽车消费者中很多对合资品牌和其国外的“孪生”品牌都认识。例如，国内消费者知道汽车的中外名字：日产的Murano有一个叫‘美人奴’的非官方中文名称，而现在，从东风日产生产线上驶下的Murano被正式命名为楼兰。通用的赛威原来叫Seville、帝威即Deville、凯帝就是Catera。等等。汽车消费者对这些都很熟悉。主要围绕凯迪拉克车型的类似以下的跟帖对话可以窥见消费者对不同车型对比的认知能力：

· 买A8的没有买730的大气，其实凯迪在美国售价基本跟奥迪宝马齐平。

· 老美也开始适应中国市场了。

· 奔驰宝马奥迪也就在中国加长轴距才超过3米，国外版不也是2米9左右的轴距么，通用凯迪拉克XTS也没短多少，喷子们就别喷了。

· 迪拉克XTS性价比很高，比奔驰宝马厚道多了，全景天窗，液晶仪表盘，很期待2.0高配，价格不超过50万肯定火。

· 很给力啊，全新的设计，更好看了，以前的钻石切割太棱角分明缺少亲和力。

· BOSE音箱。电磁悬挂。大爱。

· 豪华版君越 把动力调高一点内饰材料高级一点就成了XTS。

· 君越换衣服么？好像。

· 【89楼】某某车是豪华版某某车，这种废话怎么现在还这么多？A6-帕萨特，A4-速腾，卡宴-Q7-途锐，A8-辉腾，PANAMERA-A7，迈巴赫-S，TL-雅阁，ES-凯美瑞，GS-锐志，LX-陆巡-红杉，G37coupe-370Z，XTS-新君越，赛威-老君越，CTS-君威-迈锐宝，MKX-锐界……喷的过来么？

· 【反驳89楼】，受不了某些人总把无知当懂车，到处乱喷~

· 【315楼】同意。这车注定又是失败的，跟SLS和林荫大道一样。不知通用是不是脑袋进水了，本来品牌就不行，还要硬和BBA竞争，居然弄个2.8米的轴距太好笑了，排量差距也这么大，不如去买君越，真心看不懂。看来通用只有生产凯越赛欧这类低档货才很有心得。这货定价30才可能有点卖头，不然真的只有吃屎的份。

· +1【321楼】315楼的发言我真觉得看不下去了，先说品牌Cadillac造车的时候 还真没有OOOO呢 更没有倭系车。再说轴距，你除了知道轴距以外还知道什么叫ABC柱吗？还知道什么叫中控面板位置吗？知道什么叫座椅靠背厚度吗？知道什么是前横置前纵置对空间的影响吗？知道后排最大40英寸什么概念吗？

互联网上这类有关不同品牌汽车的比较和交流的信息非常多，这就是说，消费者已经在汽车选择上反复进行着“替代性”的头脑风暴的博弈。而且借鉴了国外的购车经验。

现在有的汽车厂家不断进行着营销传播策划，表示要用“轰炸式的”营销计划来打开2013年的市场局面。但是整个营销方案充满着厂家自上而下、自内而外的单向的意志，是大而空的计划。到头来肯定是白白浪费金钱。

汽车跨国品牌个性。制造商应该感恩于消费者高层次的消费观念。西方的汽车市场消费需求其实大多是处于马斯洛需求层次理论的最底层：生理和物质需求。西方的消费者购买动机大多是为了职业需要。有了车，你可以以住家为中心，到范围更广的地区寻找工作。而国内的消费者购车已经上升到马斯洛需求理论的第4、5层面：精神层面 – 尊严；成就；享乐；地位；自我实现。与此同时，他们将每次购买看作是单独的供应，不是供应品牌，而是同一品牌不同的独特个性。这些品牌个性是消费者以自己的自我概念赋予的。

我们常常听到这样来称呼自己的车：“我的天籁”、“我家的科鲁兹”。消费者用激情来描写自己喜爱的品牌的细节，如数家珍：“一见钟情，再见倾心。。。”。消费者还会像捍卫自己的利益一样捍卫自己买的车的声誉：“。。。我不知道该怎么评价你，就拿你开的骐达来说吧，就算我在网上能搜索到骐达的事故或者骐达车祸，我也不会像你一样随随便便说那车有多垃圾。。。网上什么人都有，一个车好不好最好自己用过，而且男人最好有点主见，别听风就是雨”。消费者对研究汽车还很投入:“作为路虎品牌中最低端的车型，尽管规格有所降低，但品质标准依然没有丝毫缩水，尤其在交叉轴项目中依靠相对不那么“专业”的四驱系统达到接近专业越野车的效果，证明它并不只是个城市样子货，而是真的能在关键时刻带你摆脱困境的伙伴。”等等。还有关于对使用过程中的故障的绝望心情：“急！急！请问谁知道上海通用别克厂家的电话？我家君越买了不到一年毛病太多了！现在在马路上突然熄火了！差点出事故。前两天发动机故障灯亮，4S店说处理不了！昨天充电系统灯又亮了，现在什么ABS什么的又亮了！方向盘动不了了！车又突然自动熄火，差点出事故！麻烦大家谁知道别克厂家电话告诉我，一定要是厂家的电话。谢谢了！ ”。

网上有大量的汽车专栏评论专家和爱车发烧友以及车主在交流，从中可以收集到巨量的消费者脑子里的信息。

 

2. 消费者期望

购物前和购物中。针对汽车企业的纵向产业链各环节，消费者对厂家的期望寄托于贷款/租赁和经销商4S店提供的产品和服务质量。

购物后。消费者对厂家的期望寄托于售后维修服务和零部件提供。

当看到成千上万的汽车消费者投诉汽车故障和厂家服务的时候，企业和经销商似乎视而不见。他们辜负了消费者对他们公司、产品及其服务寄予如此热烈的期望和厚爱。厂家和经销商的注意力放在了互相推诿责任，或者争夺渠道控制力方面。

 

3. 顾客忠诚度

中国市场的汽车合资企业应当深刻地认识到，在中国汽车市场培养顾客忠诚度是那么有利。因为在汽车领域，中国的消费者就好像已经经历了从人生观开始形成到成熟的所有阶段：马斯洛需要层级的生理基本需要；安全保障需要；归属感需要；自尊和自我实现的需要。

厂家所需要做的就是高质量的汽车产品和及时的维修服务。汽车给与消费者是新的生活方式而不是麻烦和烦恼，而这是最基本的要求。

汽车企业不是靠折扣来进行竞争或者处理库存。企业的营销者需要掌握的关键点是：人们想在哪家车行买车。

 

4. 市场调查与民意调查

在所有汽车企业产品相关的消费者意见中，相信都有大量跟上述顾客心智中类似的不同品牌比较的意见表达。种种意见表达实质上是对汽车品牌进行了投票。如果所有汽车企业都将这些市场反馈作为改善车辆质量性能的标准，那么将来他们看到的将不是自己的独特优势，而是竞争品牌同质化。结果是竞争进一步趋向激烈。这就是市场调查存在的众多问题之一。我们从以上的顾客心智表露应该得到什么启发呢？那就是我们将此看作是对不同民意的了解，而不是那种结论性的（投票性的）市场调查。你可能听到某消费者赞赏某品牌有后悬浮装置，增加了高速行驶时的稳定性；但是也有消费者喜欢驾车时对路面那种颠簸的感觉，而不喜欢后悬浮装置，那是他的好动天性使然，谁也休想改变他。而且这样价格也低了。作为汽车销售，我们始终认为这是“针对消费者个人的单独的惟一的供应”。

 

o 识别关键成功因素

 

从以上论述的汽车企业、竞争者、以及顾客市场三个方面的变化因素以及存在的问题来识别合资汽车企业关键的成功因素。与汽车企业有关的关键因素存在于汽车企业构成的纵向产业链上：汽车企业、经销商、顾客、维修服务，等等。与竞争者有关的因素是体现竞争替代性；与顾客有关的因素是顾客心智，其中包括消费者特质和消费者期望。从这三方面因素来综合分析促进销售盈利和减少库存的关键成功因素。在商业世界中，关键成功因素是一种权衡的观念。市场战略观点的中心是关注重点和权衡。这其中的思想在于一个市场策略不可能在所有的产品系列上都做到最好，特别是像汽车这样大件产品的情形，系统复杂，产品必须分解成几个子系列和许多部件子系统。产品及其市场的开发是依靠许多开发团队同时工作，然后进行系统集成与测试。所以管理者就必须确定哪些是企业成功的关键因素，然后集中企业资源去实现这些特定的特点。

 

1. 公司失败的因素

按照公司、顾客、竞争者的三角形关系，公司财务的困难状况可以归因于三个主要因素：

· 汽车产品需求将会日渐放缓；

· 生产成本不断增加，同时库存成本也不断增加。

· 汽车市场的竞争也越来越激烈。

竞争就像是以上市场和生产两方面的“激素”。如果我们回顾上一篇关于（竞争性）替代的标准就知道，即使在产品需求方面不能接近替代，它们在制造方面也许能接近替代。这就造成营销跟制造功能之间的冲突。

不论是在国内还是在国外，这些都削弱了汽车企业的销售量，并且使公司失去了很大的市场占有率。大量积压的产品和经营利润的下降使公司陷入财务上的严重不利状态。汽车企业要采取逆转的战略，最重要的支撑就是使生产的产品跟上市场的需求。

 

2. 关键成功因素

基于以上分析，对于汽车企业，最大的困难是外部需求的变动以及由此造成占据金钱和空间的汽车库存积压。我们判断：提高生产和营销两种功能的交互能力是汽车企业关键的成功因素。

 

o 生产与市场营销互动

 

以下我们重点思考上海通用的主力品牌卡迪拉克（Cadillac）系列的情形。

生产和营销两种功能的交互作用贯穿于汽车厂、经销商、顾客这样的整个纵向产业链以及横向的竞争替代关系。这里我们运用盘存来代替库存的概念，使之成为多品牌的产出和营销活动之间的粘合剂，来洞察多品牌生产和多品牌营销的最优化交互关系，来提升对不同时间段不同品牌生产量和销售量的总体规划能力，以及灵活的调控能力。

 

1. 生产与营销的交互组合

列举和展示现有的相互独立但彼此互相关联的国内外组织体之间、组织体之间承载的汽车品牌系列和营销活动之间的结构关系。比如厂家跟国内外经销商和零部件供应商的关系；以及他们实施的营销和分销活动以及事件的网络布局。

 

2. 整合

从生产和营销交互组合的现有局面中发现问题，重新进行战略性整合来发现新的经营思路，为将来的多个市场开拓和汽车品牌整体协同制定总体规划。

根据市场反馈，对汽车多品牌及其相关元素整合的3个步骤是：

· 盘存。对能够影响顾客感知和选择的品牌进行盘存；

· 分类。在盘存的基础上进行品牌战略性分类；

· 图式。在分类基础上，作出品牌生产-营销战略图式。

 

 

o 品牌/部件/元素的盘存

 

这里对库存进行盘货不是为了直接解决库存问题，盘存的意义也不局限于传统库存的狭窄定义。这里的盘存是要对汽车品牌及其营销活动进行透视，重新用一种品牌、零部件、顾客和竞争有关的事件进行交织组合的方法来改变与营销功能分离的传统库存管理规则。

传统的产品和零部件库存报告清单就是按照一定的层次将自己公司的所有品牌生产和销售结果在纸上记录下来，这种优势是让人们明了所有公司的产品品牌组合情况；但是这种传统的品牌库存清单忽略了什么呢？顾客。这意味着在经营者头脑中，生产跟营销的过程分离了。

我们运用更广阔的定义来实行品牌库存组合。盘存的目的是能够弄清楚所有使顾客做出汽车购买决定的关键元素有哪些。这样盘存不仅仅是关于自己企业生产的汽车和零部件品牌，还有必要包括不是自己公司的各种跟营销相关的品牌，比如竞争者品牌以及与品牌营销有关的任何事物，如经销商品牌、消费者群体活动（品牌），等等。处于一个新生的国内现代汽车市场，我们可以跨越国界，来结合一些有价值的经验数据，从中找出生产和营销交互过程的好的思路和方法。

在盘存过程中我们要发现对实行营销战略有作用的品牌元素，其它不能发挥战略作用的品牌我们不去考虑。

 

1. 第一次数据挖掘

按照传统品牌管理记录中的大类品牌，决定哪些子品牌作为下一步考虑；哪些不予考虑。

在这筛选品牌的过程中，在公司内部进行头脑风暴。参与的成员包括：研发部门；制造部门；销售促进部门；销售部门；等等。从中获得两方面的数据：

从现有数据了解顾客的汽车品牌知觉度；购买倾向；顾客流失情况。

数据进一步来自：焦点访谈等定性调查；互联网定量调查；相关的交易商标；重要的营销伙伴如经销商和代理商。

我们先按照公司拥有的品牌和元素（或部件）来开始盘存（分析起见这里进行了简化）：

公司品牌。上海通用（简称GM）。

主力品牌。卡迪拉克Cadillac。

产品系列。

· Catera。

· DeVille帝威。1975年 凯迪拉克推出全美国第一辆电子燃油喷射发动机车型。

· Eldorado。1976年 凯迪拉克推出全美国第一辆前轮驱动、四轮独立悬挂车型。

· SeVille赛威。 1994年全新凯迪拉克的赛威SeVille家族，其中 STS在英国汽车杂志上被誉为“世界五大名房车”之一。

个别产品。

· DHS。

· DTS。多国领袖的唯一尊荣座驾。

· Evoq概念车。

· 赛威SLS。

· 赛威STS在英国汽车杂志上被誉为“世界五大名房车”之一。

部件/元素。

· Magnasteer磁力辅助随速可变助力转向系统。

· Night Vision红外线夜视系统。2000年 凯迪拉克发明全世界首创。

· Northstar北极星引擎。1987年 凯迪拉克推出闻名全球的北极星32汽门引擎。

· TCS。1987年 凯迪拉克推出全美国第一辆全天候全速域循迹防滑控制系统。

· OnStar安吉星全球安全监测系统。

· StabiliTrak。1997年凯迪拉克发明独步全球的主动式车身稳定强化系统。

非公司拥有的部件和元素。

· Bosch。德国博世汽车技术产品。

· Bose音响。

· 歌星猫王Elvis Presley。

· Pebble Beach。凯迪拉克赞助的圆石滩高尔夫胜地。

· Michelin米其林轮胎。

· EWGA凯迪拉克赞助的职业女性高尔夫协会。

· 美国职业高尔夫球系列赛（PGA；Senior PGA Tour）。

· Potamkin。卡迪拉克的经销代理（等等）。

· Toyota丰田汽车。
 

o 战略性分类

 

根据上述的数据挖掘，我们重新集中所有汽车、部件、元素等品牌，再按照顾客购买意向的调查结果分成三类：主力品牌、战略性品牌、支持性品牌。

 

1. 主力品牌

卡迪拉克Cadillac是主力品牌，而不是通用GM。这跟传统的观念不同。这表示市场调查中Cadillac是对购买倾向影响最大的高档品牌，同样，它对所有其它卡迪拉克系列的品牌具有最大的影响力。它的位置处于品牌关系网络的中心位置（0，0，0）。

 

2. 战略性品牌

战略性地位仅次于卡迪拉克（Cadillac）品牌的是Catera和STS（Seville赛威的新型车）对于消费者来说也位于显著而强力的战略性地位。OnStar和Night Vision在传统的库存分类中只是属于零部件品牌，但它们是影响消费者购车的重要因素。所以属于战略性品牌。

 

3. 支持性品牌

GM通用品牌在传统库存分类中是首位的品牌，但在这里，只是放在支持性汽车品牌的末位。这是由于它在消费者购买卡迪莱克系列决策中起到很少的作用。另外SLS跟STS品牌是“姐妹”关系，但却处于支持性的品牌位置。

以上几种品牌战略性分类，是根据以下品牌的几个消费者评价特性来决定的。

 

o 品牌的营销特性

以上三种战略性分类都有5个消费者购车评价标准。

 

1. 品牌重要性

主力品牌卡迪拉克得分最高；战略性品牌得分次之；支持性品牌得分最低。

 

2. 品牌影响力

战略性品牌Catera的影响力大；

赛威Seville家族中，战略性品牌赛威STS产生正面影响力；而支持性品牌赛威SLS对消费者购买产生负面的影响力。

Eldorado家族中，战略性品牌Eldorado对消费者购买总体产生负面的影响力；Seville都对消费者购买没有任何影响力

支持性品牌中，帝威家族的Deville、DHS、DTS都对消费者购买产生负面影响力。

战略性零部件品牌中，对消费者影响力最大的是StabiliTrak、OnStar、Night Vision、Northstar。

战略性伙伴Potamkin是纽约的Cadillac代理商在北美地区发挥了很大的作用。将来对于国内合资车的国际市场营销也会发挥重要作用。

战略性代言人歌星猫王（Elvis Presley）当时也发挥了很大作用，他一生买了100多辆Cadillac，其中包括Eldorado系列。猫王的影响力至今还在，但是对Cadillac车系的影响力可能会变质。

支持性的活动如北美高尔夫巡回赛事Pebble Beach、senior PGA、PGA，对Cadillac营销有正面的作用。

 

3. 品牌的定位

（用x、y、z有关轴坐标表示每个品牌的有关市场位置，这里省略）。市场定位是品牌在消费者心目中的位置。

再看看战略性车品牌Catera，在现代消费者心目中，它是欧洲青年风格的热门车型，它反映出的很高的正面影响力。但是跟主力品牌Cadillac的市场定位相距很远。

赛威家族中，战略性品牌Seville STS以及支持性品牌SLS跟Cadillac的市场定位相距也甚远。

Eldorado家族中，战略性品牌Eldorado和（老）Seville的市场定位跟主力品牌Cadillac（卡迪拉克）接近。

帝威家族中，支持性品牌Deville、DHS、DTS的市场定位跟主力品牌Cadillac（卡迪拉克）较接近。

战略性部件品牌Night Vision、Northstar、OnStar跟主力品牌Cadillac的市场定位也相去较远。原因之一是这些部件都被GM其他车系部门或者竞争者分享，从而产生Cadillac系列品牌的被替代性。

战略性伙伴元素，如纽约的Cadillac代理商Potamkin的市场定位跟Cadillac相去很远，原因之一是该代理还代理其它产品品牌。

战略性代言人歌星猫王（Elvis Presley）市场定位跟Cadillac相去很远，原因之一是他的专业取向不是汽车，而是顾客市场的代表。

支持性的活动如北美高尔夫巡回赛事Pebble Beach、senior PGA、PGA这类活动的市场定位也跟Cadillac的市场定位相距较远。

 

4. 节点品牌

联结其它品牌的数量较多的品牌为节点品牌。支持性品牌GM是节点，因为跟8个车品牌、零部件品牌和其它元素品牌有直接关联。

 

5. 品牌控制度

这是指对品牌的控制能力。

· 卡迪拉克系列独家拥有的品牌的控制度很高。

· 卡迪拉克对战略性品牌：Catera、Eldorado、Elcalade、Seville、STS 和支持性品牌：DeVille、DHS、DTS、SLS的控制度也高。

· 卡迪拉克同样对支持性品牌GM的各种品牌特色具有很低的控制度，这是因为GM的特色被各公司内个大车系列甚至竞争对手所分享。

· 而作为战略性的品牌安吉星导航安全系统OnStar虽然所有权属于自己，但是已经被其它通用汽车系列使用，甚至被竞争者丰田汽车使用，所以Cadillac对其控制度低。

· 作为支持性品牌的音响系统Bose是其它公司的品牌，为多家不同的（竞争）公司所分享，所以卡迪拉克对它的控制度低。

 

o 生产-营销战略图式

 

1. 生产与营销交互效果

以上Cadillac品牌分类的战略方向分析，显示出Cadillac集中运用产品子品牌（品牌家族）战略去吸引两类不同的消费群体：利用Catera和Seville STS以及SLS来吸引年轻顾客；利用Eldorado Seville和DeVille家族去留住年龄较大较传统的顾客。而从其广告看到Cadillac公司战略是试图通过广告将以前的公司和品牌的顾客形象改变为更年轻的形象，广告中嵌入最新的汽车技术，如OnStar和NightVision。但是从上述品牌定位（也就是顾客心智）看到实际上Cadillac的公司形象更靠近Eldorado Seville和DeVille家族的品牌定位，也就是更接近过去的传统的顾客。人们不会忘记已故歌星猫王（Elvis Presley）生前共购买了100多辆各式的Cadillac，其中第二代Eldorado还送给自己的母亲作为生日礼物，这些影响力对于当今的消费者看来不再是正面的了。

这样我们看到品牌开发和营销战略的交互作用是有偏差的。Cadillac的实际形象，跟营销广告不符，仍然跟公司的过去和年纪较大而传统的顾客联系到一起，跟广告宣传的年轻形象有冲突。除非Cadillac公司把老品牌淘汰掉，或者起码要避免去给它们做广告，否则要改变公司形象很难。

相对于老品牌，离开主力品牌Cadillac定位更远的Catera可能是有意跟主力品牌Cadillac疏远不一定。显然，这种营销战略也会对公司全面性营销战略造成损毁。对于Catera自身品牌销售来说，它可能为自己创造了顾客基础，但是它不能担负起带动整个Cadillac企业市场开拓的使命。因为市场定位告诉我们Catera“针对”自己的主力品牌Cadillac实行了差别化营销战略。

另一方面，Catera自己也会有危机，广告中标榜的作为核心能力的高新技术零部件OnStar和NightVision已经不具有独特性和稀缺性，以及不可模仿性。其它通用GM的汽车部门的品牌，甚至最可怕的竞争对手丰田的汽车品牌，都在使用这两项技术。

现在上海通用似乎没有把DeVille和Eldorado这两个老品牌的车型引进中国市场，希望这是一个信号，能够在中国市场让Cadillac更接近Catera和SeVille STS的市场定位。因为通用的中国市场没有传统的老顾客。

 

2. 经销商关系

厂家跟经销商的关系也体现出生产和营销的交互作用。如以纽约Potamkin为代表的生产-营销合作关系，表现出很强的交互效果。但是Potamkin不只是经销Cadillac的汽车，这样的经销关系同样具有竞争替代性。

事实上，这个汽车世界每天都可能冷不防冒出个汽车新产品，对于新车型核心技术的传播要依赖于具有强大的双向交互能力的经销运营商。

目前美国市场所有厂家的经销商总数达到13000家。这在纵向产业链上可能会产生某种程度营销活动的“规模不经济性”。有专家估计应缩减到3000家。日本的汽车市场也有类似的情形。国内市场的经销商市场也可能会重蹈覆辙。

目前东风日产寻求4S店的“创业精英”，并且对这些精英提供资助。这是否要对经销商队伍进行整顿，发展市场学习效率高和经销产能效率高的中间商？

 

3.消费者营销

品牌原型如何形成，Cadillac还没有付诸行动。包括上海通用，没有形成类似于北美那种PGA Tour高尔夫巡回赛活动的消费者群体。但是从以上分析中知道，这类北美的活动跟Cadillac品牌相关性低，对市场的影响力并不很大。这类活动类似于塑造一种Cadillac品牌原型：“贵妇人和贵族”。这在开发以年轻人为主要目标顾客的中国市场不适合。但在中国市场塑造一个Cadillac的品牌原型将很有助于围绕这个品牌原型，在厂家品牌和消费者之间产生交互效应，从而形成消费者营销的效果。因为从前文开始就看到，国内消费者很主动地将自我概念赋予自己购买的汽车品牌上面。目前为止，上海通用还没有在网站开设消费者/车主互动交流和户外活动召集的平台。这样生产和营销的交互功能就削弱了。

 

对于多品牌的汽车企业来说，以上的品牌组合透视框架也有助于从视觉上看到不同公司和不同品牌的结构关系，来决定在什么地方来进行重点的革新突破；重新评价什么可行和什么不可行；甩掉过度自信、自满、和骄傲；保持警觉和确保能够不断加强防护的壕沟。

公司在两条战线上面临不断增加的压力:

第一条战线是产品寿命周期缩短。如果公司一直走在革新的前头的话，这种寿命周期会让其企业内部排头的产品系列成长；但是如果他们不能走在革新前面的话，那么排头的产品系列会急剧收缩。

第二条战线是不断增加的技术数量能够改变基础性成本结构和业务模式。例如宝马在国内投资15亿欧元建厂，用了700多个机器人，来代替关键工位上的人工操作。把顾客引入到工厂里面参观。在这样的技术变革的状况下，对于汽车竞争企业来说重要的是未雨绸缪，管理好技术关系和轨迹。

汽车企业都在向外界宣传在汽车制造方面采用最新和最高质量的技术和设备，但是这并不等于万事大吉，除非消费者接受这些新技术和设备，否则很难从这些技术领先方面获得增值。往往在绿色制造和绿色营销的环境变迁中，投入巨资建设巨大的企业规模会掉到陷阱里。

面对那些移动迅速、善于群策群力、在低成本不断改善过程中小步急进的竞争者（如日本企业），已经变得“大而笨重”的汽车企业（如GM）应设法解放生产力，解决员工高福利但又受限于部门间和岗位间约束的体制问题，让员工变为创造价值的实体，以自己为土壤，播种创新的种子。另方面，借助经销商的力量，去创造一种类似于Facebook这样的生态系统，来吸引众多的车迷。当然这并不能保证这样的网站会火。这需要把双向营销活动看做是一种靠谱的实验，并根据反馈不断进行调整产品跟营销之间的交互关系，并且从中发现新的创新点子和价值曲线并将其转化为成长。

 

Roger C. Tan, Roger Tan, TanRoger, Roger谭，谭聪，谭络杰