“对于没有航向的船，任何风向都是逆风。”劲嘉集团的困境实质主要是源自企业战略的不清晰。企业缺乏对宏观环境和行业环境的研究，无法把握行业未来的发展趋势，也无法根据行业发展趋势构建企业新的核心竞争能力和竞争优势。那么，劲嘉该如何实现市场突围？
劲嘉彩印：从供应商到服务商的战略极
文/联纵智达劲嘉项目组
背景介绍
深圳劲嘉彩印集团股份有限公司（下简称劲嘉）创立于1996年10月14日，是中国卷烟包装的领军企业，主营业务为高端包装印刷品和包装材料的研究生产，主要产品是高技术和高附加值的烟标、高端知名消费品牌包装及相关镭射包装材料镭射膜和镭射纸。2007年12月5日在中国A股主板上市，2008年5月成为中小板指样本股。
2006年，正值深圳劲嘉投产十周年。此时，劲嘉集团的年销售额已逾20亿元，在行业内以工艺、材料、设备等方面为先导的技术创新和领先而闻名，开发了以红河卷烟厂为代表的一大批优质客户，已从行业内的无名小卒一跃成为包装印刷业的龙头老大。同时，劲嘉也开始对一些地方印刷企业进行整合和资产重组，正在从纯粹的私营企业逐步向集团化、公众化进发。
在劲嘉的集团化发展过程中，以乔总、庄总等为核心的集团领导层，也深刻感受到“高处不胜寒”的阵阵冷意——劲嘉集团拥有的优势只是暂时领先优势，所拥有的核心竞争优势还远远没有达到企业“永续经营”所需的要求。劲嘉虽然也在组织结构、企业上市、资本运作等方面进行了一系列的尝试和突破，但因为劲嘉在战略层面并不清晰，对于支持企业“高速成长”的核心竞争力把握并不准确。实际上，在上游烟草行业巨大变革的推动下，在烟包行业竞争格局尚未成型的压力下，在国外竞争巨头虎视眈眈的窥视下，劲嘉多年来积累下来的市场地位并非牢不可破。在这种情况下，劲嘉经过多方面的考察和层层筛选，最终选择联纵智达咨询集团（下简称联纵智达）作为合作伙伴，帮助劲嘉深入的梳理企业战略，明晰并支持劲嘉未来快速发展的“核心竞争力”。
启动项目
在项目启动以前，联纵智达本着为客户负责，为客户服务的态度，开始为劲嘉项目进行了大量准备工作。联纵智达在对行业、对企业、对市场进行了基本的研究和判断后，抽调人员，组建了以公司高级合伙人、资深副总裁
劲嘉同联纵智达的正式合作于2006年1月正式启动，联纵智达劲嘉项目团队随即进入劲嘉集团，开始项目作业。
项目团队在项目启动后，在前期调研的基础上，快速转入内部访谈阶段，耗费12天时间访谈劲嘉的高层、相关部门人员共计20余人，开展员工座谈会两场，组织2个事业部参加问卷调研。同时，应项目组的要求，劲嘉提供了超过3G容量的电子资料。其后，联纵智达项目团队对相关访谈记录、座谈会记录进行了研读和分析，对问卷进行了录入和处理，对劲嘉提供的资料进行了归纳、分析、汇总。这12天，是联纵智达深入了解劲嘉集团高层想法和思路的12天，是深刻认识劲嘉现状的12天，是从企业角度认知烟包行业及相关行业的12天，是提炼基本观点的12天，是为整个项目推进打下坚实基础的12天。
在这12天里，联纵智达的敬业、高效和快速的理解认知能力，赢得了客户的赞扬。而劲嘉集团的开放、真诚和毫无保留的信任，也让联纵智达好感大增。合作双方相互的认同感快速提升，整个项目的推进呈现良好态势。
在这12天里，也发生了若干让人深受感动的事情。记忆最为深刻的莫过于集团庄总的事情。某日，庄总主持集团产销协调会至凌晨六点多才结束，已是疲累不堪，但按照作业清单，当天一早八点半就是对庄总的访谈。面对这种情况，联纵智达所接触的大部分企业选择是推迟访谈或更改访谈计划，但庄总的选择却是在办公室休息两个小时，按时参加内部访谈。而且，在访谈结束后，庄总还意犹未尽，继续同项目组沟通至中午一点多，并向项目组提出，有需要可随时跟他联系。庄总这种对事业的热情和以工作为重的态度，深深地印在了项目组同仁的脑海之中。
完成报告
在内部访谈结束后，联纵智达项目团队进行了为期半个多月的会议讨论，将项目前期研究和内部访谈情况汇总分析，并召集公司其他项目团队的同仁，进行多次共同探讨，展开头脑风暴，形成了初步的咨询意见，将项目进程向前推动了一大步。
在此阶段，联纵智达的优秀团队文化展露无遗。联纵智达无数同仁积极参与劲嘉项目，多次利用加班时间参与项目讨论和头脑风暴，体现出极高的团队协作精神。诸位同仁在讨论中唇枪舌剑，常常为了一个观点、一个意见争得耳赤面红。但在讨论结束后，不论观点或意见是否被采纳，大家都毫无怨言。而且，在其后的讨论中继续积极参与，为项目思路的形成贡献自己的才智和力量，体现出极高的职业素养。
接下来，劲嘉项目进入第三阶段的作业。联纵智达项目团队带着已经形成的初步意见，重新进入劲嘉集团，和劲嘉集团的领导层、关键的相关部门经理进行一一的沟通和探讨。在此阶段，劲嘉集团对联纵智达项目团队所带来的新思路表现出高度赞扬和浓厚兴趣，同时也给项目团队提供了诸多建议和想法，将初步的咨询意见推向完善。在沟通探讨的过程中，劲嘉集团的同仁也表现出高度的热情，以乔总、庄总为首的劲嘉集团团队，在同以
在报告中，联纵智达对劲嘉集团所处的行业、市场环境的特点进行了细致研究，并作出了如下归纳：
1.烟草工业是烟包行业的唯一下游产业，烟草工业对烟包行业有很强的影响力；烟草工业受国家政策影响，大规模合并，集中度增强；烟草行业推进工商分离，商业公司逐步成为烟草行业的主导，这既是机遇，也是挑战。
2.烟厂和烟包采购的关键相关人员，不论角色还是需求，都会发生巨大转变，这种转变需要劲嘉集团及早适应。
3.烟包行业本身的特点是厂家多、集中度低、市场容量稳定、利润高，但门槛却不高，从竞争对手手中抢食，是烟包企业做大的唯一途径。同时，烟包行业的个别优秀企业，进行以资本运作为核心的产业资源整合，正在尝试阶段。
4.烟包行业本身的竞争手段比较低端，仍然处于以关键人物公关关系为核心的客户关系竞争阶段。
5.烟包企业构成复杂，民营企业、外资参与的企业和烟厂参与的依附型企业是烟包行业的组成类型。同民营企业相比，在传统竞争手段的条件下，其他两类企业具有无可比拟的优势。
劲嘉集团传统的竞争优势体现在以设备、材料和工艺为核心的技术上，体现在以关键人物公关为核心的大客户营销能力上，但面对烟草工业的巨大变化，面对烟包行业的竞争现状，这样的竞争优势正渐趋消失。2005年，劲嘉集团的销售增长率仅为集团成立十年平均增长率的五分之一，新开发客户为零；销售全部来自于续单客户，增长全部来自于续单客户的自然增长；而集团的续单客户又基本处于烟草工业的第三集团，属于被重组阵列。实际上，劲嘉的发展面临巨大的风险。
针对这种情况，联纵智达项目团队认为：劲嘉集团的困境实质源自企业战略的不清晰。企业缺乏对宏观环境和行业环境的研究，无法把握行业未来的发展趋势，无法根据行业发展趋势构建企业新的核心竞争能力和竞争优势，再加上专业能力、工具方法的不足，无法制订清晰明确、能指导企业发展的可执行的战略规划。项目团队的理解和判断获得了劲嘉集团高层的一致同意，乔总称，“我们非常认同联纵智达的观点。我们其实也意识到我们企业战略能力的不足，也尝试过改变，集团为此还成立了战略管理部，负责战略规划、投资管理和运营管理，但战略管理部门刚刚成立，还存在种种不足，无法承担集团战略管理的重任。请联纵智达，最主要的目的也正是为了弥补这一短板。”
随后，联纵智达提出：改变劲嘉集团的“烟包产品供应商”的角色定位，向“烟包问题综合服务商”进行战略转型；强化集团融资能力和资本运作能力，加快对烟包行业的整合，快速做大规模，增强企业话语权；尽早上市，增强企业融资能力和影响力。并依据这一指导思想，找出业务模式、市场研究、信息管理、整合营销、服务整合、组织结构和机制建设等七大提升模块，并按照紧急和重要程度进行了排序，提出了劲嘉集团战略转型的实施步骤。
成就凸显
联纵智达的咨询服务赢得了劲嘉集团的高度认可，乔总、庄总以及集团领导层的其他成员也都给予联纵智达一致赞扬，在此就不一一赘述，我们从下面一组信息来看看联纵智达的咨询服务：
（1）2006年，咨询服务结束后，劲嘉集团迅速突破营销困局，并与2007年登陆中国A股主板，于2008年成为中小板指样板股，企业上市获得巨大成功。
（2）目前，劲嘉集团为全国18家烟草工业公司中的13家提供烟包综合服务，同国内国际无数烟草工业公司建立长期、稳定的合作关系。
（3）集团商标“劲嘉”及图案荣获2007年国家商标局认定的驰名商标；公司荣膺多项荣誉称号：中国包装龙头企业、外商投资先进技术企业、全国诚信印刷企业、深圳市高新技术企业、深圳市工业百强企业等。
（4）2006年以后，劲嘉集团通过新建、收购、控股等多种方式，在华南、华东、华中、西南等地拥有了多处大型的生产基地。2008年在深圳投资兴建了占地25 万多平方米的劲嘉印刷包装工业园和劲嘉科技大厦。通过以上方式，快速扩大的集团规模，为集团的进一步发展打下基础。
（5）2006年以来，劲嘉集团多次实现业绩和利润的超预期增长，企业在股市上获得巨大收获，劲嘉股份还被多家权威股评机构评为“优秀潜力股”，列入“推荐买入”名单。