作者：国洪成
【民营企业要实现跨国公司式的管理模式，民营企业家们改变了理念、树立了目标、做了董事会治理制度的调整，聘请了具有跨国公司经验的经理人才之后首先要做的是建立具有正向能量的企业文化，其与企业的用人制度、组织机构设置等应相互弥彰。】
如何建立正能量的企业文化(1)
企业文化很大程度依存于国家文化现状和民族历史传统文化。中国历史创造了伟大的儒家文化，以至于温文尔雅的商人在中国被称为“儒商”。孔子的“己所不欲，勿施于人”，儒家之“君子爱财取之有道”，儒家经典《大学》的“格物致知，诚意正心，修身、齐家、治国、平天下”的人文理想，等等是中华民族传统的文化，也应该是现代儒商的安身立命根基。
然而近代中国社会主义计划经济的“大锅饭”和文化大革命则把经商打入十八层地狱，文革式的造反文化也给进入了那一代人的骨髓，也影响着其后代子孙。 改革开放三十多年后如雨后春笋般兴起的民营企业，受社会风气和官场风气之影响，企业家具有儒商之个性品质的应该是寥寥可数的。这就是为什么《厚黑学》畅销风靡全国的原因吧？也是接连不断地暴露的涉及企业行贿的大案要案层出不穷的原因之一吧？儒家传统文化被淡化，国家文化又受官场文化之影响，儒商的产生难有恰当的土壤。
好在近年来中国社会有反思风潮席卷大地，让人们思考中国在走向富强以后的文化定位到底在哪里？也有很多知识分子弃文从商的、弃官从商的，其中不乏有儒商的存在。然而举例子说明却是很难的。在较有规模企业呆过的人都知道，“己所不欲，勿施于人”这句话在企业里实施起来最难。企业里是人与人利益激烈竞争之地，踩人肩膀向上爬、欺上瞒下、为虎作伥、吆喝呵斥、谗言陷害、打击报复等等比比皆是。就国企而言由于是政府任命企业领导者，故这类现象尤其严重，正能量的企业文化在国企中连谈都谈不上。外资企业情况好很多，因外资企业毕竟是来华赚钱的，企业搞不好钱也就没得赚，加之其本来就有不错的企业文化，故此来到中国还可以进行施展。具有中国特色的正面企业文化的建立确实要由中国的民营企业来担当了。然中国公司治理制度建设落后，员工人得不到基本尊重的制度建设相差甚远，故建立正面企业文化的重任完全取决于企业家的自身修养了。
例如中国的新型代表国家形象的华为企业集团，其企业文化可以称为中国企业的典范。其企业迅速发展之90年代，聘请IBM为其做企业管理咨询，其主要方法既是设立矩阵式组织机构，建立各项目委员会来抓项目，项目成员既向自己部门主管报告，也向自己分属项目委员负责人报告。然而这一制度在华为施展了几年并不见效。后来发现部门主管都在自己的部门建立了属于个人主义的小群体，其组员宁愿听命于自己机构主管也不敢在项目委员会中畅所欲言，其讲什么要得到自己部门主管认可，原因是生怕说错一句话而得罪本部门主管。这与美国公司文化大相径庭，美国公司的开会讨论事情是对事不对人，故针对于工作的各种问题尽可能的在会上提出。
华为不愧为中国公司管理之最，其企业家发现了这个要害问题以后采取了断然措施，即把这种搞自立山头、个性膨胀、营私弄权的中层主管全部清理出公司，换上来那些自己勤快肯干、又能带领下属一起干的有一线实战经验的人做主管。即完全改变公司的用人制度，使公司上下都以精干带头专业人士做主管。现在该公司同样实行矩阵式组织机构模式就来得得心应手，无往不利。然而华为公司却把自己的企业文化称之为“狼文化”。是基于狼的凶狠、有极强性的目标、纪律性强、团结合作、对敌死缠猛咬等特点，而想象出的对自己企业文化的表述。
一时间中国崇尚“狼文化”成风。其实华为的企业文化很好，尤其是采取了措施杜绝了懒惰、弄权的人士任各级管理者，而起用那些自己即强又能带领别人一起干的“起模式带头作用”的人员做各级主管，这一点说的容易做起来难。华为真的做到了。令人钦佩。
然而笔者认为，华为不应该定义自己的企业文化为“狼文化”。“狼文化”主要目地是眼睛盯住竞争对手，而不是客户需求。既没有强调满足客户需要是第一需求，这样做是违背商场学原则的，充其量是学习微软的竞争策略，而不是苹果或谷歌的竞争策略。微软在产品技术上以盯住竞争对手、打压对手为主要手段终于在面板机和移动手机这个革命性新的增长点上落后。虽然华为目前的战略已经在移动通信方面投资足劲，然若不盯住客户未来需求，则也只能走跟着别人走的老路上去。另外一方面，在尊重自己雇员方面，华为已经十分下功夫，起用自己强又能带领团队一起苦干的用人制度本身就是对人的尊重，华为又在员工待遇上不断提高，这是极可喜之处。华为的“狼文化”站在竞争战略的角度，极类似于微软公司。
微软在产品战略上从DOS操作系统起就实行舶来政策，DOS是从一个大学老师手里买来的，借助与IBM的协议在PC市场一炮打红，紧接着学来了苹果公司的视窗idea开发了自己的视窗系统即Microsoft Windows，紧接着又把Netscape公司的路由器概念学来开发了Explorer,它的SQL Server也是通过协议Sybase而得到的。即微软是典型的“狼文化”竞争战略，永远盯住竞争对手的产品，而自己不搞创新。其中平板电脑软体和移动手机软体上的落后源于此战略。当然它的这一战略让它在PC软件市场独占鳌头。这种战略就是有这样的危险，即你不知道竞争对手在开发什么样的市场适用产品，人家开发时也不告诉你，待人家开发完推向市场后才被你发现，你的开发因此就已经晚了一年到几年时间。凭借你的资金、技术或低成本开发能力能赶上或能买断还好，若赶不上、买不断就是问题了。因此“狼文化”用在竞争战略上并不是一个最好的战略。但不排除它在一定的时间内或是在低成本的时间内会是一个好的战略，这种竞争战略更适合非高科技的传统行业企业。
中国之企业文化从华为的例子看已经有非常的进步，其企业内部起用带头肯干中层经理制度，是最可贵的，有极少的企业可以做到这一点。正像笔者在前几篇文章指出的这绝对是建立正面企业文化的第一步和绝对的第一步，既是解决如何选拔带头肯干的各层经理。没有各级领导者的带头，无从谈起建立企业文化。这种领导风格应属于“仆人式领导”方式其中的方法之一，即启用“起模范带头作用”的中层经理。“仆人式领导” 方式要求经理们关心、爱护和保护下属，这本身是最优的企业内部领导力制度和文化，它的文化背景来自于基督教文化，即来自于圣经耶稣所说：你们要做领袖就要先做仆人；耶稣还说“好牧人为羊舍命”。然而华为却用“狼文化”之名词又进行了自我亵渎，从其“狼文化”的描述上可看出它也不能代表典型的儒家文化。百度一下知道，华为曾发生高级研发人员自杀事件，死者亲属文章讲，其发生时和发生后同事们表现冷淡，其善后处理令家属有很大意见，可见其爱护员工方面或许还有很大空间可以提升。
举例说一群狼面对一群狮子的话，就无所作为了。狮子是比狼更凶猛的群居群猎动物，其组织性和协调性也极强。在一群狮子活动的地方，没有狼群站脚之处。因此华为的“狼文化”定义不仅仅是一种自我贬低，用于企业竞争战略也不是一个最好战略，因为该企业竞争战略的重心是竞争对手，而不是满足客户的最迫切需要。虽然在一定条件下、一定时间内，例如低成本条件下它会是一个最好的战略，但长远看华为企业“狼文化”应用于竞争战略并不是最佳战略。
中国企业文化的优秀代表华为的企业文化，现在看尚不属于一流的企业文化。即是说，华为仍可以进一步努力，需要改变观念创建一流企业文化。