GE公司：成功的“四大理念”（三）续

3、GE公司的改革观

GE公司是个规模庞大的企业，而市场要求企业的组织必须简洁，“成功属于精简敏捷的组织。”于是杰克·韦尔奇“在被迫改革之前就进行改革”。

杰克·韦尔奇首先对企业的管理体制进行了大刀阔斧地改革，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。GE公司的组织结构就像一个“车轮”，“轮轴”是总裁杰克·韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，“轮辐”是13个事业部。这种结构的最大优点是简洁。从1985年开始改组高层及一些重要职位，成立了GE公司企业主管委员会（简称CEC），由13名企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的唯一议题是：身为业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE公司发展成为全球最具竞争力的企业？CEC会议每个成员都知道其他成员每季度财务绩效细节，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案，实现CEC会议分享最佳营运作法的目的。CEC虽然缺乏正式权力，但它却成为影响GE公司运营效果的最有效的方式。

企业的市场响应速度对于在信息时代生存企业的重要性，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。杰克·韦尔奇按小公司的特点为GE公司设计、实施了“无界限组织”模式。界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。“无界限组织”就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不能给自己定下工作的界限，工人不再被告诉该做什么，不能只做上级分配的事情。员工被赋予一定的权利和责任，凡是认为该做、该管的事情，都应该做，应该管，因此员工的贡献也是无界限的。倡导“无界限行为”，构建“无界限组织”，目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE 公司通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。企业尊重不同的意见，反对盲目的服从。“无界限组织”模式的优点是：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的喧嚣和空谈，经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。杰克·韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。第二，行动更迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场上犹疑不定是要付出代价的。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗，领导者们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。第四，杜绝时间浪费，摈弃繁文缛节，不把时间花在无止尽的审阅、批示和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。

“无界限组织”表明GE 公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。“无界限组织”使员工能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。“无界限组织”能够激励人们共同参与，合作共事。杰克·韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”杰克·韦尔奇倡导的“无界限”概念，已经渗透到GE 公司的诸多方面。杰克·韦尔奇发现每当他召开会议，一些职员为了能够回答他提出的问题，都会花上相当多的时间作准备。杰克·韦尔奇认为这种预先准备的资料代表了一种“界限”，一种施加于员工们和首席执行官之间的“界限”。杰克·韦尔奇告诉职员不希望他们做这些准备，不要为此浪费时间。有的职员仍然担心答不上来难堪，于是在会议厅外面安排一个雇员备用。当杰克·韦尔奇发现了这种新的“界限”时，制止了这种行为。在一次会议上，一位职员坦率地说回答不上董事长的问题。杰克·韦尔奇很兴奋，他终于在员工之间创造了一种“无界限”的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。