作者 杨发文 编辑 李学斌

 

【及时羊语录】

1.巧妇难为无米之炊，要解决的不是有没有米，而是巧妇自己饿不饿。“谁饿谁知道啊”，饿了，自然想办法“有炊”。

2.当问中高层怎么实现目标时，得到的是理论；当问员工具体问题是什么，如何解决时，就会将中高层逼回现场，就事论事，而不是夸夸其谈，逃避责任。

 

剪不断，理还乱的会议

2014年3月25日某公司订单交货的协调会议。

 

老板：这批订单，为什么不能按时交货？

 

生产副总：目前的设备能力不够，刚过完年，人员也不足。有一些是新产品，图纸还没下发。

 

老板：人员为什么还没有到位？

……

 

会议很快从讨论订单交货会议，进行了第一次转移，人员怎么招聘的问题，这很可能又扯出第二次、第三次的转移。

 

会议的效率不仅仅是对一次问题解决有影响，他还影响着一个企业的文化和工作习惯。会上都找不到问题，相互推卸，可想而知，会后的问题有多严重。

 

第一步回归现场，聚焦问题

企业一定要将务虚的会议与务实的会议分开，这种解决具体问题的会议，就必须回到现场，并且聚焦问题。

 

老杨：销售部这批订单哪个实现不了，哪个最着急，具体要求是什么？

 

销售部长：最着急的是A产品，需要120台，4月1号交货，只能交50台。

 

老杨：我们的产能是多少？

 

生产副总，我们只有5台设备，一天一共可以生产10台，120台，5天怎么可能完成？

 

老杨：好，那我们明确下，70台的差距如何完成的问题。

 

第二步厘清责任，明确担当

生产副总略带挑衅的反问，其实是觉得生产不出来不是自己的责任。巧妇难为无米之炊嘛。这个问题必须首先解决：让当事者认识到今日之果，是昨天之因造成的。从而对未来承担责任。

 

老杨：我了解到，从下单开始到今天已经30天了，这30天，我们只生产了15台产品，远远小于我们的生产150台的生产能力？

 

我也相信，这里面生产部也是努力的，也可能受到了设备故障、物料没到等因素的影响。但是我也相信，生产部有改善的余地。

 

通过这样的回顾，达到知错能改的目的：用过去的错误提醒生产副总，恰恰是以前的管理不善导致目前的问题。

 

第三步引导思路，检查进展

我们先回到70台设备如何完成的问题。

 

我相信你们有方法，我只提一些思路。

 

第一，可以外协，周边有很多类似的厂家；

 

第二，新购买设备需要多少时间，包括附近有一家企业转型，正在卖他们的现有设备；

 

第三，检讨我们现有的生产能力与应当具备的生产能力，看看有没有提升的机会。

 

如果实在没有办法，那么，销售部门要提前与客户沟通，现在让客户知道问题，总比4月1号再说的好。

 

参考上面的思路，各部门先安排工作，下午2：30张总与我都参加，请每个部门报告上述工作的进度。

 

另外，请管理部调研什么原因导致30天只生产了15台的产品。我希望看到的是表单和数据：什么时候下的单，什么时间下的物料采购计划，什么时候下的生产计划、物料什么时候齐套、设备的有效运营时间是什么等。然后我们再分析这些问题，找到原因所在，寻找改善。

 

我们希望通过这个问题的解决，能够让大家的努力更有价值，每个人都希望公司好，也希望个人有成就感，收入增长，这些事不解决，我们对不起一线的员工，对不起我们自己付出的努力。

 

通过以上三个步骤，让中高层面对会议时，关注现场与企业实际问题，认识到自己错误并寻求改善，引导思路并检查进展，从而让当事人回归事情的担当与责任。

 

而巧妇难为无米之炊，要解决的不是有没有米，而是巧妇他自己饿不饿。

 

“谁饿谁知道啊”，饿了，自然知道想办法“找食吃”，巧妇难为无米之炊也就变成了巧妇能为无米之炊。

 

行动指南

1.你企业中有没有类似的会议，试着用案例中的方法解决。

2.对没有解决的问题，可以记下来，并回复给我们，我们将会回复您具体的解决办法。