商业银行的绩效管理由于管理体制、经营规模、企业文化以及承担的社会责任等方面有很大的区别，绩效管理方式也有很大差异。其经营管理过程中遇到的问题，采取的经营管理策略也的很大区别。下面我们将主要从股份制商业银行的绩效管理问题与策略进行探究。
股份制商业银行绩效管理的问题
1、绩效管理的人力资源缺失。股份制商业银行由于扩张较快，管理层、员工都是从国有商业银行跳模而来，主要选聘一些业务型人才，对绩效管理处于空白的状态。缺少精通商业银行经营绩效管理的专业人员，对商业银行的绩效管理是心有余而力不足。近年来股份制商业银行资产迅速增长而经营效益并未同步提高，出现的绩效性增长缓慢或负增长的现状看，建立有效的绩效管理体系对保持股份制商业银行健康发展，保持金融秩序的稳定十分关键。
2、重绩效考评轻绩效管理。股份制商业银行的绩效管理主要是经营指标考核方法，通过某一财务比率，如资产规模（重点是存款规模、贷款规模）、资本充足率、净资产收益率等，并将其与历史情况纵向对比或与其他类似机构进行横向对比，对被考核机构的整体经营情况做出评价和判断。对上述指标不同的管理机构偏好各有不同。监管部门侧重于资本充足率等监管指标；董事会侧重于净资产收益率、股东回报率等财务指标，侧重于存款规模、贷款规模及规模扩张。造成绩效管理的短期行为，对国家金融安全带来隐患。
3、绩效管理体系不健全。目前，股份制商业银行绩效管理体系不完整，部门的指标和全行的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，考核指标的选取上仍然缺乏科学性、系统性和完整性，有些是参考一些历史的数据。同时部门指标横向之间缺乏有机的联系，导致一部分部门和岗位为了满足局部和眼前的利益，为了完成自己的指标，而损害全行整体和长远的利益。部门之间、岗位之间无法很好地形成合力，协作的困难，降低了运转的效率。
4、绩效管理结合自身特点不够。股份制商业银行绩效管理人员多是刚刚组合，缺乏足够的经验积累。考评制度和管理办法主要借鉴其他银行经验，根据需要进行有限的修改就直接推行，推行过程中出现了很多的问题。例如在考核周期的确定上，不同的领导对日常考核采用月考核还是季度考核、业务部门和职能部门是否采用同样的考核周期等方面发生了很大的争议；在考核主体上，关于主管领导考核还是KPI考核的争论也非常激烈；对于市场营销人员(包括柜员和客户经理)除了业绩指标还要考核哪些相关指标也有不同意见。由于企业文化、人员等多种因素的制约，很多理想化的方式在很难推行而流于形式。
股份制商业银行绩效管理的策略
1、绩效薪酬激励力度大。股份制商业银行由于没有包袱及负担，其不良贷款率相对较低，经营效益比较好。其绩效管理经营指标考核主要按存款、贷款规模、资产收益率、风险控制等指标进行，而且没有基数或基数相对较低，不需进行原有指标的维护。形成经营绩效薪酬激励优势，国有商业银行客户经理跳槽到股份制商业银行现象较多。随着股份制商业银行经营延续，不良率上升，其优势正在快步消失。
2、机制灵活管理成本低。绩效管理是将部门和个人与企业目标相一致。股份制商业银行机构设置简单，业务相对单一较少，绩效考核考评简便推行简单。股份制商业银行绩效考核简化，绩效考核管理半径灵活，绩效管理相对直面有效。
3、加强绩效管理培训。股份制商业银行管理人员及员工是从各银行组合在一起，对银行的战略理念、战略目标、工作职责要求等还存在差异，使绩效管理突破日常的管理工作的局限更加关注银行的工作绩效。使员工在对银行的绩效管理制度、流程、计划和指标的基础上，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标，实现股份制商业银行的绩效提高。
4、绩效沟通和改进反映灵活。通过绩效考核的实践检验绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效。由于部门设置简洁，沟通反馈及时有效，反映快捷迅速，同时完善整个绩效管理系统。