根据描慧咨询的调查研究发现，目前我国大中型国企由于历史原因，80%左右的国企都存在人力资源年龄结构的问题，几乎都是老的老，小的小，青黄不接的现状非常严重。60、70后在企业中的占比很小，基本都是80后在挑大梁。老的即将面临退休，年轻的学历基本都是硕士、博士，至少都是名牌大学的本科生。通过对80后在管理岗位上的员工调查发现，普遍反应压力非常大，因为过早的拔苗助长并不一定是好事情。知识不代表能力，经验有时候比知识更重要。能力需要靠实践经验去凝结，但是凝结经验又需要时间去积累，这一步是无法改变的规律，因此目前都面临着这样的困境。因此很多企业借助干部知识化、年轻化的春风，只能大力提拔年轻干部，加大力气培养，但是对培养的形式、内容、激励和约束机制不明确，换一任领导一个想法。君不见现在国企这个领导搞“狼性团队”，下一任领导可能搞“象性团队”什么“雁式团队”，反正只要在位的领导感觉舒服，大家就一切行动听指挥，规则没有可持续性。

国企人才梯队年龄结构断崖式的现状是历史原因也是需要面临的现实。但是在当前国企处在社会主义市场经济主体中的核心地位，企业在不断的发展壮大，人才的不断的摊薄，企业领导在人才培养方面存在着诸多的问题。归纳主要表现在以下三个方面：

一．重内部培养，轻外部引进。目前在国企中人才基本都是内部培养，通过一层一层进行提拔，当然还需要跟领导搞好关系，站好队。不管你是做什么专业，领导看你行，你就行。无论专业出身。反正只要到了那个岗位，你就会做。这样很容易出现外行领导内行。而且基本都是沿用前任的做法，因为在那种体制内是不会错，难得有创新。很少从外部引进人才，当然也需要看企业的吸引性，最重要的国企部分领导认为企业的优越性高高在上。一个企业的发展如果不进行合理的人才流动，不引进外部的新鲜血液是无法推动企业的发展。

二．重培训，轻培养。现在几乎只要是大中型国企都在选拔人才储备，对储备人才库内的员工花大力气培养，投入了大量的金钱和精力。但是效果并不明显。基本都是在培训上下功夫，形式大于内容。在培养和转化方面存在很多的不足。人才不是培训出来的，而是培养出来的，是需要在战场上拼搏留血汗造就的。部分企业急于求成，几乎每年都在搞人才培养，一年搞一批，关键是你培训结束后，他们轮岗锻炼了吗？他们的知识、能力都转化了吗？而且这些储备人才大部分都是转化为管理人员，但是管理岗肯定没有储备人才多。这样就会造成大量的学员积压，而后一批又在开展培训。造成后一批人员都认为自己是没希望，最多这是一次培训福利，前面还有那么多人等在那里，我怎么有希望呢？急于求成，欲速则不达。“十年树木，百年树人”，靠短短的时间就能培养出好的干部乃是痴人说梦话。

三．内部人才选拔标准不一。在开展内部人才选拔的标准不一，没有统一的标准，基本都是部门和领导推荐，推荐到最后还是领导与领导之间的博弈，让谁上而不让谁上，并不能真正体现任人唯贤，用其所长，各尽所能的原则，然后实在没办法，只能拔苗助长。

笔者建议，企业的人才培养是一个长期持续不断的过程，围绕企业发展目标，需要一代接一代传下去，让企业能够走向百年企业的传承。建议从以下六个方面下功夫去解决。

一．建立科学的选拔标准。通过建立岗位胜任力模型，进行人才评价，找出员工所长，用在合适的岗位，真正做到人岗匹配，才是真正的体现人才价值。在企业当中，企业有些提拔上去的管理人员并不喜欢这个管理岗位，只不过是领导让我干我就干，因此埋没了部分优秀人才。作为领导者发现人才是第一要务。通过科学选拔标准，不能再凭一个领导说了算。

二．人才选拔和培养体系要严谨，具有可持续性。现在国企当中，人才培养体系基本不严谨，换了一任领导就是一任领导的想法，没有做到可持续性，有时候还需要看领导的心情。人才培养涉及到企业发展战略，不能没有严肃性，否则永远也没办法打造好一支能打仗，打胜仗的队伍。

三．人才培养需要内容大于形式。这几年基本每家企业都在搞后备人才培养，但是基本都是形式大于内容，没有根据企业的战略和生产经营实际相结合，只不过是随大流，社会上或者竞争对手以及其他企业搞什么培训我们就做什么培训，不结合企业实际，功夫没有花在刀刃上，因此大量的培训机构就采用不同的新的培训吸引国企的目光，培训结束后，学员基本反应学习到的跟企业实际岗位上用不上。建议企业如果通过外部培训机构合作，一定要让培训机构进行深入的调研，结合企业实际包括对以后人才在自己的岗位上的行为跟踪体系。

四．完善好企业内部职业发展通道。优化企业内部职业发展通道，让人人有希望，人人有奔头。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。

五．优化绩效考核机制，完善激励机制。只要在绩效考核机制上真正的做到“公平、公正、公开”的原则下，筛选出一批能干活，想干活，干好活的人才，对这一批人才加以重点培养和政策上的支持，通过激励体系，作为未来企业中的真正接班人。

六．借助外部管理咨询机构，实施人才培养建设。通过借力大力，借船出海的模式，在人才培养方面不能固步自封，通过外部咨询机构的先进思想和模式，帮助企业走出人才培养和管理上的困境。

总之，人才培养是一个任重而道远的历程，每家企业都有说不出的苦衷。处在这样一个快速发展的历史时期，只要坚定信心，一定能过通过中国式管理，打造出属于中国国企人才培养特色的体系。

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刘新苗老师：长期研究公司结构治理、战略管控、人力资源管理、权利与领导、团队建设、劳动社会保障与法律、跨文化管理等领域。尤其擅长公有制【央企、国企、研究院（所）】企业战略规划、人才评价、人才梯队建设与培训、绩效薪酬激励、企业文化建设、劳动社会保障法律的实践教学与研究工作。为80多家大中型央企、国企提供人才评价、绩效薪酬等管理咨询项目，受训学员近四万余人。涉及烟草、电力、燃气、医药、电信、化工、航空、轨道交通、银行等30多个行业。著有《人力资源管理实务与操作细节》等八部作品，相关人力资源杂志、报刊发表文章180多篇。

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