企业管理有三种规范，即岗位责权规范、管理制度规范和管理流程规范。这三种规范，用简单通俗的“语言”描述出来，浅显易懂，企业的每一位员工，上到高管，下至文化程度偏低的普工，都听得懂、看得明。尤其是管理流程，用一张图就可以把一些管控关系描述得清清楚楚，类似于工科的工艺流程图，让人一目了然。管理流程作为一种管理规范，广泛应用于现代企业管理工作，这是管理科学融会自然科学的一个成功范例，无疑是现代管理科学发展史上的一个闪光点。
流程应用于企业管理始于20世纪九十年代初期。美国麻省理工学迈克尔•哈默教授于１９９０年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“再造——不是自动化而是新生”，首次提出流程再造的概念。１９９３年哈默和詹姆斯•钱皮合著了《公司再造——管理革命的宣言》一书，标志着流程再造理论的成熟。流程再造理论给全球工商界、管理学界带来了震撼和顿悟，引发了一场管理革命。
流程应用于企业管理，是对传统管理体制是一次重大完善。传统管理体制有两个最大特点，一是职能化管理，二是自上而下的垂直统一指挥。职能化管理容易形成“山头”，部门之间无法形成有效沟通；而强调垂直统一指挥往往忽略部门之间的横向沟通。实行流程管理，无疑是从一座座“山头”中分别开凿出一个个“涵洞”，使部门之间实现了正常的信息联系和横向工作沟通，缩短了信息交互时间，提高了管理效率。
越来越多的企业管理者很快发现流程有用、好用，所以流程管理得以迅速推广并一度流行。曾经在某一个时间段里，博主听到有的企业管理者言必称流程。有的企业更是从BPR到ERP，再到SCM，将流程变革进行到底。其实，学习和应用流程管理，重在消化和吸收流程管理的思想，应把它当成“语言”学而不是当作“工具”搬。中国企业务实的做法应该是，以“规范部门关系、减少工作扯皮、防范内控风险、提升管理效率”为目标，扎扎实实做好流程优化尤其是核心管理流程的优化工作，让管理流程与岗位职责、规章制度一样，成为企业人人自觉遵守的一目了然的管理行为规范。
博主近日主持一个流程优化项目评审会，发现企业管理流程优化仍然存在认识上的重大误区，一是以为管理流程越多越好，盲目追求流程数量；二是追求管理流程的“大而全”。由于存在这样的认识误区，所以评审的流程中出现了大量的业务流程以及“大而全”的管理流程。
业务流程如“环保统计流程”、 “党员先进性教育流程”、 “水电费缴纳流程”等，这些流程由于涉及的管控环节很少，也不涉及部门之间的横向协调，完全可以通过岗位职责和规章制度去规范“环保统计”、 “党员先进性教育”、 “水电费缴纳”等工作，没有必要绘制管理流程图。
“大而全”的流程如“安全环保管理流程”、“人力资源管理流程”等，这样的流程用一个流程图焉能描绘清楚？必须细化为若干个具体的管理工作流程才能将其中的管控环节清清楚楚表达出来。譬如，“人力资源管理流程”至少可以细化为人力资源规划流程、员工招聘录用流程、员工调配管理流程、员工行政处分流程、员工离职流程等若干个流程。
企业管理流程优化除了由于认识误区导致的管理流程与业务流程混为一谈、管理流程“大而全”等问题以外，还存在以下两个最突出的问题：
其一、关键性流程控制节点常有缺失。譬如“物资采购管理流程”，流程活动有采购计划、计划审核、计划审批、组织招标、签订合同、验收入库、退货处理等，初看起来流程还是比较完整，但是仔细审核就会发现，这个流程缺失了一个非常重要的控制环节，那就是“库存信息沟通”。由于这个环节的缺失，造成的后果是，周转慢的积压物资仍将源源不断被采购进来。调查表明，我们太多的企业原材料储备都存在严重的库存结构不合理现象。通过管理流程优化，原因找到了，问题源自“管理流程”。
其二、流程活动与流程责任主体错误对应。仍然以“物资采购管理流程”为例，库存信息沟通—采购计划—计划审核—计划审批—组织招标—签订合同—验收入库—退货处理，流程活动基本上齐全了，但优化管理流程，不仅要看流程环节是否有缺失，更要看流程活动与流程责任主体的对应关系。如果“验收入库”这一个环节对应的责任主体不是仓储部门而是采购部门，这样的管理流程还有管控作用吗？我们咨询过程获知的情况恰恰是，不少企业的采购部门与仓储部门是合二为一的，一个部门既管采购又管仓库，既管计划、管招标、还管验收入库，这样的“物资采购管理流程”，不如干脆叫“监守自盗流程”算了。所以管理咨询人看待腐败，对腐败成因的认识始终毫不动摇：腐败本非人所欲，只恨机制有缺失！
