一、国内外宏观经济环境低迷助推国内品牌服装业迎来“转升拐点”

（一）2014国内外宏观经济低迷置中国传统品牌服装业于低洼地：

1、虽然欧洲量化宽松开启，但美国却因其国内制造业的复兴而退出QE，国际大宗商品及资产价格持续下降，全球经济总体下行是大势所趋。尽管中央政府找到了一个很好的政治由头---新常态概念，但是国内经济在短期内是不会因为有了新说辞而改变其低迷趋势的；

2、虽然我国政府为刺激国内宏观经济启动了“一带一路”和“亚投行”以及国防军工等国家战略工程，但是这些太过宏观的战略计划与国内实体经济现状还是相距甚远，远水难解近渴，因为GDP从7.4%下调为7%和CPI突破1时代却是不争的事实；

3、虽然中央政府也在为国内经济的复苏而动作频频，为此还推出了一系列“定向降准”和存款利率下调，上证指数也因中央政府推出密集性地利好消息临近5000点大关，但是，传统制造业和线下总体购买力持续徘徊在残酷的低洼地带；

4、与上述相对应的一半是海水，另一半是火焰的互联网+和O2O模式却催生了一大批新兴品牌服装，从而使国内纺织行业平均增长保持在11%的高位这也是实事。也就是说，低迷的国内外大环境和新近崛起的新兴品牌服装，双面夹击着传统品牌服装转型升级这才是整个服装行业的大趋势。

（二）“传统产业+互联网”才是推动中国传统行业转型升级的核心动力：

1、中国人到现在才知道被忽悠了；2014年的中国互联网可谓是“一月一个新概念”，直喊得中国传统产业差点背过气去了。好像除了互联网世界就没有全世界了；好像除了互联网思维中国人就再也不需要哲学理念思维，文学艺术思维，品牌文化和制造业思维了；好像除了O2O就再也没有线下体验和实体店营销了。这失去理性的一边倒思维一直把阿里簇拥到美国上市之后，一部分后知后觉的行业人才恍然大悟，原来2014年市场上所传出的网络营销概念，只不过是马云为了阿里在美国上市而炮制出的一系列宣传说辞罢了。

2、美国网购大佬给我们痛彻心扉的刺激；自2013年初，国际知名品牌优衣库、ZARA及H&M纷纷在中国大举扩张实体店以来，到2014年7月美国网购大佬----亚马孙在纽约繁华街区开设实体店，以及香港，东京，巴黎的大型百货业持续兴旺再次证明了一个不破的商业真理---电商不可能占据所有的销售通路而让线下的实体店无路可走。

这几件事深深地刺激了思想喜欢走极端的中国人，因为中国人觉得美国人的脑子坏了，不是说未来世界是网络的世界么？马云都说过了将来的线下实体店都要统统倒闭关门吗？为何美国人今天还要反其道而行之？可是谁来告诉去日本买中国人产的马桶盖的同胞们，我们大家也该清醒了，这世上有一根筋的人，但从来就没有一人独大和一边倒的事。

3、L总理给国内线下实体店立下了定海神针；今年3月，LKQ总理在两会结束时回答中外记者提问时这样强调，电子商务和线下实体店只会相互补充和完善，不会互相挤兑和拆台。L总理的回答真正的目的并不是要“弃老拥少”，而是想用创新的理念来冲击旧的思维定势，用残酷的业态转型来倒逼国家制造体系的整体升级。

4、以互联网思维为中心的市场营销和服务理念全面崛起；

1）以满足消费者个性化体验服务的营销理念；

2）以新型O2O为代表的全渠道营销模式；

3）MO、社区购物中心正在全面开花；

4）跨界整合、抱团取暖的现象更加突现；

5）传统企业的倒闭潮愈演愈烈。

5、“传统产业+互联网”是传统行业转型升级的真正命门；

1）基于前述正反两方面的客观回顾与分析，作为一个拥有20年服装业阅历的品牌创客---太子龙品牌服饰，我们必须每一步都要有借力互联网和大数据来展开我们所有工作的职业习惯和运用互联网工具的能力，否则我们就是把自行车扛在肩膀上行走，是在做无用功；

2）对于传统品牌服装行业的互联网＋来说，就是：产品研发＋运营管理＋推广服务＋VIP管理＋互联网……的系统性工程，而不是倒过来的互联网+传统产业。

二、国内服装行业到了该自我反思和浴火重生的时候了

1、传统的经营模式是拼关系、拼规模、拼价格，而新常态下则是拼思路模式、拼大数据分析、拼个性化服务、拼产品创新、拼用户体验、拼性价比、拼管理内功、拼团队文化、拼谁活得健康长久；

2、构建国家文化主导下的品牌核心竞争力势在必行；比如，德国的严谨文化--品质领先--制造立国；韩国的韩剧渗透--时尚领先--美容整形、清酒食品，廉价汽车等多元消费品的全面输出，以及美国的普世文化入侵--科技领先--品牌霸权等，这些都是国家文化主导下的品牌核心竞争力成功案例； 

3、VIP的质数是衡量现代营销成功与否的绝对标志；VIP数量的多少和质量的高低是衡量现代营销成功与失败的基本标志，这和传统营销的售货金额截然不同，因为只有质高量多的VIP客户才是品牌可持续化存在的根本保证；

4、协同化将成为现代团队管理最大的难题；

1）没有协同化就没有专业化；

2）没有专业化就没有竞争力；

3）没有竞争力就不可能有生存力。

5、2014年从表面上看是中国传统产业转型升级的关键年，其实是传统企业文化底蕴和综合竞争实力的甄别年。它既是我们服饰股份公司全体管理人员的反思年，也是我们浙江太子龙服饰股份公司凤凰涅槃，浴火重生之年。因为，在这一年里，我们反思了自己在近十几年以来在品牌操盘上方面的林林总总：

从早期狂轰滥炸的广告宣传到规模化地快速占领市场；

从品牌代言人的选择到终端形象的竭力包装；

从单一的广告语策划到整体品牌文化的锻造与构建；

从线下实体店的等客上门到工厂店的走出去行销；

从线上购买的无比便利到线下实体店无与伦比的用户体验......

总之，2014年我们浙江太子龙服饰股份公司全体管理人终于想明白了，与

其多品牌的全面开花，不如单一品牌的卓越芬芳；与其追求品牌外在形式上的高大上，不如做精、做透自身产品独有的核心竞争力；与其把巨大的人力、物力、财力耗费在渠道拓展和终端维护上，还不如把用户的体验感做到极致的层面上......

三、2014年度太子龙服饰股份公司经营管理工作回顾

（一）2014年度公司经营管理工作的指导思想：

2014年度，我们浙江太子龙服饰股份公司根据公司董事会的总体指导思想，提出了承前启后的指导设想----2014“时效年”，目的是希望在新的一年里，使服饰股份公司的各项管理工作和业务运营能够进一步落地，也就是在决策上出效果，在管理上出效率，在经营说那个出效益。具体内涵如下：

                  时 效 年

       效果之年-----效率之年----效益之年  

决策导向出效果----后台服务出效率----业务经营出效益 

释义：

   1）时间是评价效果，效率，效益的基本标准和基础保证，因为离开时间去谈效果是不会有结果的，离开时间去谈效率是没有标准的，离开时间去谈效益是没有意义的；

2）用一个“效”字去连接三个“目标”----效果、效率、效益作为我们服饰股份公司2014年度的指导思想，既体现了与2013改变年工作的连续递进性，又进一步明确了组织分工的科学合理性，这是公司管理成熟与理性的基本表现。

（二）2014年度公司经营管理思想和目标：

1、2014年公司经营管理思想：

1）管理思想：强化品牌管理意识，创新运营管理模式，提升商品管理能力，创

建利润考核模型。

2）经营策略：通过提升品牌管理，商品管理，定价策略管理的综合能力，加大加快提升客户的培育能力和终端店铺的盈利能力。

3）工作要点：重模式创新，重系统建设，重商品管理，重服务能力，重单店质量。

4）开展方略：

A、一切围绕着“老”字开展工作：老客户\老市场\老店铺；

B、一切围绕着“用户”开展工作；

C、一切围绕着“大”字开展工作；

ü  大市场：资源投入到有潜力和规模值区域；

ü  强市场：围绕强力市场；

ü  大资源：“资源”集中、集中、集中；

ü  大店（竞争基础优势店）。

D、一切围绕着“学”字开展工作

ü  系统性地引入培训，各层级集体式、传递式地学习；

ü  强化学“新”，模式、新信息、新技能；

ü  强化二次传递学习、“外转内”式学习、相互间学习。

5）渠道建设：

A、继续做强核心市场：继续做强江浙皖晋滇黔。

B、补强做透优势区域：进一步在直营/加盟的网点上深挖建设已具备竞争优势或竞争基础的区域，增强并拉升优势区域的竞争力。即在各局部区域深挖建设、“补点强区”，在规划上体现做透的原则 。

C、创建突破代理模式：选择陕西、黑龙江等代理加盟市场进行资源集中式招商突破，并总结出一套代理区各单点市场的建设模式。

D、突出重点加盟市场：加盟以江苏、安徽、云南、贵州、山东、河南的地级市和经济强县市为主要的开发区域；同时科学调研以上重点开发区域内符合发展要求的商场和购物广场，进行规划性开发。

2、2014年度公司经营管理目标：

1）2014年公司管理目标：

优化市场运营模式，提高商品运营能力，

提升品牌市场地位，转变绩效激励模式。

2）2014年公司经营目标：

A、销售目标：同比增长--%。基础指标增长--%、二级指标--%。；

B、利润：毛利同比增长--%  ；

C、拓展（加盟）：--家，规划新开直营店计划--家；

D、新品产销率：大于--%；

E、营销费用：占销售比下降--%；

F、应收账款：--%；

G、老品库存消化：销售金额大于--亿元。

（三）2014年度各职能中心的工作指导思想和工作要点简述：

1、研发中心：

1）明星产品的重要性越来越突出，要把“休闲衬衫”打造为我们的明星产品；

2）根据波段上货的时间计划来完善产品结构、产品搭配、产品故事的讲解、产品FAB的介绍；

3）完善门店软性竞争力的提升（每季、每波段橱窗的设计、早中晚音乐播放的要求）；

4）按商品中心和研发中心共同确认的商品企划案不折不扣地执行。

2、商品中心：

1）要在商品管理团队的完整性和分工的稳定性上快速地给予支持；

2）与营销中心共同创造成融为不分你我，目标一致，功能互通的团队机制；

3）建立商品分析和报表跟进系统，为科学的数据分析和系统化的商品管理及时提供更有效的参考依据；

4）制定完整、科学的商品企划案，着力提升太子龙产品的产销率。

3、生管中心：

1）建立系统完善的供应链体系，优化供应链管理，提升供应链快速反应能力；

2）开展直接向生产商采购布料，提升直接采购比例。进而支持“价格策略”的变化力和适应力；

3）开展直接与供应商研究和开发独特的优质面料的“优化合作关系”，助力产品创新，提升产品的差异性，进而增强终端的商品竞争力；

4）产品核价：为商品的性价比提供最大的竞争力支持；

5）产品货期：满足确定计划的产品需求；

6）提供准确的仓库存数据，及时准确地发放货品。

4、品牌中心：

1）形象设计/工程管理；

A、设计出符合太子龙品牌个性的店铺形象和店内器材物品（如沙发、灯具、衬衫、领等）；

B、设计施工要紧密配合，不产生遗留性问题；

C、2014年度加盟新店均应提供现场监理服务；

D、主导快速完成“店铺整改和维修”工程；

E、形象设计/陈列设计部门与营销系统要建立定期的“产品推广交流会”。

2）品牌管理；

A、在品牌推广资源评估和投放跟踪上提供支持；

B、在全国性品牌推广策略上提供支持；

C、提供更定时定质定量的企业及品牌推广资料，辅助终端进行品牌推广；

D、合理利用企业广宣平台，大力建设积极进取的团队氛围、树立经验示范标杆、总结品牌推广经验。

5、信息管理：

1）完成分销系统的升级、完成CRM系统和CLM系统的建设、完成官方商城的建设、完成微营销系统的建设；

2）协助营销建立信息化程度更高的管理体系；

3）共同推进和提升终端加盟客户的信息化管理进程和使用水平；

4）客户对其它专项需求的高效满足。

6、财务中心：

1）通过经营分析会的系统筹备，推动营销管理的完善，工作的优化，目标的管控；

2）及时提供管理性数据，协助提升营销总部的管控功能；

3）积极开展各类月度、季度资金使用的专项会议对接；

4）积极开展各类终端结算的计划性和及时性业务对接，着重于分公司财务管理体系的规范和提升。

7、    审计部门：

1）通过审计工作推动各中心管理的规范化、系统化；

2）继续建立健全体系完备的稽查审计体系；着重于大案要案的查处起到以儆效尤的震慑作用；尽快创建起职业化的审查稽核团队，逐步建设集团业务稽查审核示范区，为全面推进系统化，制度化的审核稽查机制打下先机。 

8、行政中心：

 1）继续保持以“市场和客户需求”为出发点的主动服务意识；

2）依据公司规划和营销中心的统筹基调开展周到完备的客户接待和服务工作；

3）以客户的服务标准服务区域市场、直营市场、外派员工；

4）订货会前后期工作的支持，特别要考虑根据订货会的基本时间安排，提前做好宾馆的调研和对接工作；

5）在用车需求上要给予业务部门保障性的倾斜，包括车子的安全性及部分公关和商务需求；

6）在生活上代表企业给予员工更多的关注。

9、人力资源：

1）按时、保质、保量地完成营销中心人员补充的需求：

2）推动并制订职能岗位评价体系，科学评估从而达成人才和岗位的匹配性，建立科学的晋升机制；

3）推动并制订营销中心各部、各岗位更为科学有效的绩效机制，推动目标的达成；

4）协助中心完成团队能力的提升，竭力实施内外部培训计划；

5）跟进营销各部人员的工作状态，及时心理辅导，担当中心“政委”角色。

（四）2014年度服饰股份公司经营成果回顾；

2014年，无疑是中国服装行业最艰难的一年。但是，在我们浙江太子龙服

饰股份公司全体员工的共同努力下，公司全面围绕“重模式创新、重系统建设、重商品管理、重服务能力、重单店质量”五大战略重心来深化开展服饰股份公司的各项经营管理工作，竭力冲破行业困局，因而也取得了相应的业绩：

1、主营业务收入与利润状况（合并口径）   单位：---万元

  项    目         2013年     上年同期    同比增长%

   销售收入       

  净利 润        

2、截止到2014年12月31日的渠道终端数为：直营店--家，其中专卖店--家，商超--家，加盟店---家，合计---家超市。

    尽管我们和强手竞争品牌相比还存在诸多运营上的不足，尽管我们在2014年的部分业务指标与董事会年初给我们的目标预期还存在着一定的距离，但我们始终相信在董事会给予我们的殷切关怀和帮助下，只要我们全体管理人员励志图强，跃难跳险，挺过眼前转型升级这一关，我们就一定能迎来传统品牌服装阳光灿烂的春天。

四、2015年度太子龙服饰股份公司工作计划

（一）2015年度工作主题：

                       2015—资源整合年

    跨界整合创新机、职能优化降成本、预算管理保效益

主题词释义要点：整合资源、高效高益、狠抓管理、降本增效。

（二）2015年度股份公司经营管理工作的指导思想；

1、必须从思想和行动上实现两个转变；

2、必须从组织管理转变为平台管理；

3、必须从营销管理转变为体验管理。

（三）2015年度股份公司经营管理的目标方向；

1、打造扁平化的组织机构，提高快速反应力；

2、打造全渠道运营的渠道架构；

3、优化市场运营模式，提高商品运营能力，实行波段式上货；

4、实现订货互联化：微信订货、网络订货；

5、实现实体店的O2O运营，实现单店化的线上销售平台，完成移动支付； 

6、转变绩效激励模式：实行店长干股分红的激励模式；

7、继续深化执行降本增效管理方略。

（四）2015年度营销理念体系；

1、指导思想：专注应对“变”化下的：思想、目标、策略；

2、营销重心：重数据管理、重VIP管理、重渠道优化、重店铺运营、

重系统建设、重商品管理、重服务能力、重单店质量；

3、营销要点：

1）市场建设：A、直营市场：优化渠道结构、做强核心市场，补强优势区域；

B、代理市场：重点突破规划市场、开发一个成功一个；

2）新店拓展：规划在先，质量为重；重拓地级、经济强县级市场，强突商业系统；加盟新店重发展，直营新店重效益；

3）客户服务：一切围绕着客户价值和客户体验开展工作；

4）团队建设：将“狠抓”管理进行到底；

5）费用管理：围绕预算做管控。

（五）2015年度服饰股份公司的经营目标；

1、销售同比增长8%。基础指标增长--%、二级指标--%；

2、利润：净利同比增长--%以上；

3、现金流：正--万以上；

4、新品产销率：大于--%；

5、营销费用：占销售比同比下降--%；

6、拓展（加盟）：太子龙--家；帛库--家；规划调整新开直营店计划--家；

7、应收账款：年度所有加盟（含省代）应收款同比下降--%；

8、老品库存消化：销售金额大于--亿元；

9、核心客户：除代理外培育新增--万以上年净进货值客户--家；

10、客户质量：客户均值净进货同比增幅--%以上；

11、人效：同比增长--%；

12、VIP数量：店均有效数增长--%；

13、VIP销售占比：同比增长--%。

（六）2015年度公司经营管理目标实现的策略和要点；

 1、市场和渠道建设思路说明；

   1）着力构建全渠道营销的渠道架构：完善线上渠道布局、推进实体渠道的线上销售、推进实施线上线下的整合营销；

2）继续做强核心市场：继续做强江浙皖晋滇；

3）优化、补强、做透优势区域：优化现有直营渠道（亏损店铺的提升和关闭、性价比低的店铺的调整）、适度开发核心市场的购物中心/商业系统/，增强并拉升优势区域的竞争优势；

4）代理区域：顺其自然；

5）加盟要突出重点市场：以江苏、安徽、浙江、云南、山东、四川的地级市和经济强县市为主要的开发区域；同时科学调研以上重点开发区域内符合发展要求的专卖店和购物广场进行规划性地开发；

6）专卖商购双飞翼：新店开发要注重专卖店和购物广场并进，比例合理 ；

7）核心形象强地位：通过在强势市场杭州和太原的核心商圈树立太子龙品牌形象店，进一步提升太子龙品牌在消费者心目中的地位；

8）着力调整渠道结构：

ü  直营以地级市场和名利双收的市场为目标市场；

ü  加盟以重点市场的地级市和经济发达县市为主要开发市场；

ü  合适机会下，转让非公司核心和重点直营市场的店铺；

ü  力争在MO\购物中心等代表未来商业趋势的渠道建设上取得重大突破。

2、招商加盟策略说明；

1）借力全渠道的运营和利益分配机制，实现加盟客户的单个突破；

2）在某一重点市场上集中拓展力量，集中传播资源，务求最短时间内对太子龙品牌策略的全方位感知和接受；

3）优化单一市场的推广经验，务求在第二梯队市场上快速有力地复制；

4）借力专业培训机构，在培训机构的资料群里寻找合作伙伴。

3、销售回款达成策略说明；

  1）深挖卖场渠道：挖掘非原柜台渠道（写字楼型、社区型、合作伙伴型的临时卖场），结合精准的商品筹备，增加高效益的销售窗口；

2）创新终端和销售渠道：通过小团购、亲友购、充值购、联谊购等增加销售机会；

3）创新突破工厂店带来的“实体店铺”等更为健康的销售策略，包括与客户合作推广的卖场；

4）跨界整合资源、联动推广营销、实现销售业绩的提升；

5）最大化地利用线上渠道增加店铺销售；

6）助推“商品价值最大化”和“明星产品策略”落地的有效性；

7）严格执行“授信管理办法”和严禁“用应收款来冲抵销售指标”。

4、2015年度单店业绩提升策略和方法；

 1）最大化地利用线上渠道增加店铺销售：建立线上线下互通平台：出台线上线下的运营、结算、利益分享、VIP客户的积分返利兑换模式等等，推动店铺客户资源的扩大化；

2）最大化地收集大数据、利用大数据进行精准地铺货，补货和推广促销；

3）继续强化价格管理。所有销售产品实施严格的价格管理，确保商品转换的价值最大化；

4）通过VIP管控平台，大力施行VIP会员发展策略；建立健全VIP客户的维护管理体系。施行加盟管理直营化，搭建VIP体系、信息体系等平台的共融功能；

5）以VIP会员日为主线，深度开展全年促销策略。会员日为每月20日，一年即创造12次品牌推广和促销推广机会；

6）跨界整合资源、总结提升和优化2014案例，深度推行品牌的联动推广、传播和促销策略。根据每个区域的品牌状况、商业实体的不同，开展适应区域性的促销策略和深度传播策略；

7）优化2014“龙宴节”--员工内购节的方案，在2015年继续深化推广；

8）深化微信的营销策略和促销内容，强化店铺全员营销；

9）继续优化和施行直营店铺的绩效方案和推出即时性的系统性“竞争激励”机制。切实提升终端销售队伍的素质、服务水平和竞争力；

10）重陈列，强培训，加大加快完善辅销部门的销售支持功能。加强对各团队的各类技能型培训以及视店铺视觉竞争力的提升；

11）健全商品信息流，切实推行《全民买手管理奖励办法》。鼓励店铺、市场、直营、客户等各级人员积极为公司提供高适应性和高效益的商品；

12）继续提升信息反馈的及时性、综合性、适用性，为公司的信息竞争战略提供有力的支持，以反哺店铺销售；

13）建立健全，更标准，更先进的店铺管理模式，优化软硬件管理标准化，快速提升店铺体验式营销的竞争力。

 5、2015年度公司利润提升策略的说明；

1）通过大数据分析系统，使得订单、补单、货品调配更科学，更有效；

2）推进商品中心、研发中心对产品成本的有效管控，把握采购时间、谈价策略，着力提高产品利润；           

3）提升新品销售比例；

4）优化直营店铺：关闭无销售空间的店铺、调整性价比不高的店铺；

5）严格执行售价管理制度；

6）合理制定库存消化的产品价格。

6、2015年度公司现金流的实现策略；

1）提升出计划性和有效性，严控差旅和物流费用；

² 住宿费、物流费 

2）组织管理扁平化，实现高效高益；

² 提高人均产出，打造高效团队。