通用汽车：

       根治“大企业病”的八剂良方（一）

      1、创新的“斯隆管理模式”

威廉姆·C·杜兰特创建通用汽车公司之后，即开始了其扩张的进程。仅在两年多的时间里就先后购进了17家小汽车公司。后来又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大的麦克劳林汽车公司。急速扩张，又疏于管理，特别是把经营决策权过分地分散，致使通用汽车公司犹如一盘散沙，经营状况每况愈下。在公司管理的最高层的组成人员中，除了威廉姆·C·杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。公司在密执安州，而决策者却长住纽约，许多紧急事情往往得拖上数周才能采取行动。总公司对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。第一次世界大战后美国爆发了经济危机，通用汽车公司大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。公司的股票价格由此大幅度下跌。威廉姆·C·杜兰特已濒于破产境地。杜邦公司和摩根公司趁机发难，买下威廉姆·C·杜兰特手中持有的迫不得已而出售的所有股票，通用汽车公司易主。

皮埃尔·杜邦就任通用汽车公司的新总裁，他立即建立了庞大的公司高层管理机构，并采纳艾尔弗雷德·斯隆撰写的《企业组织研究》的报告中所提出的改组通用汽车公司的方案。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆，全面推行“斯隆管理模式”。

“斯隆管理模式”的指导思想是“企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力集中与分散的最佳结合点”。企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率；分散权力有利于调动所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况能够及时做出反应。为了达到“集中与分散”的最佳结合，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动。此外，还要建立必要的职能部门，作为各级直线指挥部门的参谋和助手。