摩托罗拉：“飞跃无限”的八大飞跃步伐（七）

　　      7、构建企业文化的“6西格玛”管理

摩托罗拉基于坚持高尚操守的核心价值观，奉行精诚公正的核心理念，为用户提供“智慧演绎，无处不在”、品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，进而赢取商业利润，全面实施“6西格玛”管理，成为构建摩托罗拉企业文化的重要组成部分。

“6西格玛”管理是20世纪70年代美国戴明博士提出一套新的质量管理方法论。此后“6西格玛”管理法在日本获得了成功，引发美欧企业的纷纷效仿，1986年，摩托罗拉公司全面引入“6西格玛”管理法，提出了到1992年公司实现“6西格玛”的质量目标。1991年，摩托罗拉“6西格玛”管理法的“黑带”计划应运而生，以致青出于蓝而胜于蓝，成了“6西格玛”管理法的集大成者。1993年，摩托罗拉采用“6西格码”管理后，该公司平均每年生产率提高12.3%，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%，运作过程中的失误率降低99.7%。

“6西格玛”既是质量管理方法，更是体现管理哲学思想的企业文化。“6西格玛”战略把管理的重点放在懂得客户需要、查寻产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制因素上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。“6西格玛”管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门的职能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。“6西格玛”旨在建立一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。

“西格玛”是希腊字母“σ”的音译，在统计学上是指标准差，“6西格玛”即意为“6倍的标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4。业务流程的“西格玛”值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。在整个企业流程中，“6西格玛”是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。“6西格玛”管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从“3西格玛”开始，然后是“4西格玛”、“5西格玛”，最终达到“6西格玛”。在每个过程中，都强调定义、测量、分析、改进和控制，企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。“6西格玛”管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标。而通过实施“6西格玛”，每个人知道自己应该做什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。“6西格玛”管理是一种主动改进型管理。掌握了“6西格玛”，就好像找到了一个重新观察企业的“放大镜”。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落，使员工感到不安，促使他们主动为企业做改进。

据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在“3西格玛”到“4西格玛”的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210－66800个缺陷，这些缺陷将要求企业耗费其销售额的15-30%来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个“3西格玛”企业组织其所有资源改进过程，如果每年可以提高“1西格玛”，即由“3西格玛”提高到“4西格玛”的水平，每年可以获得以下收益：利润率增加20%；产能提高12-18%；雇员减少12%；资本投入减少10-30%。而且直至提升到“4.8 西格玛”企业均无须大的资本投入。当达到“4.8西格玛”时，再提高到“6西格玛”则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE公司、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递等公司实施“6西格玛”管理取得的巨大成功就是最好的证明。 

“6西格玛”管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。业界对“6西格玛”管理的实施方法还没有一个统一的标准。