微软：知识管理八策（六）
6、标准先行，一枝独秀
企业竞争力是企业为了实现其总体目标，获取、配置可利用的资源，采取各种有效策略，成功地进行经营活动的各种能力体系。其中，核心竞争力是企业维持和增强持续性竞争优势的根本。而今，国际上企业间的竞争主要是在决定其全球领导地位的核心竞争力方面展开竞争，在这场竞争中，微软一直把知识管理当作最有利的武器，在推进技术创新的同时，最关键的是还创建了行业标准。
行业标准模型最引人注目的特征是具有规模收益递增性。在规模收益递增的行业，大量的竞争者（包括从起点的设备制造商，至应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高，于是，行业标准持有人可以获得更高的回报。行业标准是一种非常有力的利润引擎，微软公司把其采用的基础产品模型过渡到行业标准模型，这便是广为人知的“微软的战略”或“微软方法”。
基于行业标准的企业设计，是一种最有价值的企业设计，但它也是惟一最难建立的企业设计。
1975年，个人电脑产业尚未形成，更不用说标准了。当比尔·盖茨和他的朋友保罗·艾伦决定编写代码赚钱时，他们意识到必须先赢得与MITS的合同。这意味着致力于一种并不完美、但在一段时期内能管用的简化产品，以利润为中心的基本理念告诉他们，在一年之后拿出一件完美的产品更是劳而无功的。因此，从一开始他们就本着实用原则制定了战略：先赢得客户，再提供技术。这两项决策是微软战略经典当中不可缺少的部分，也决定了微软今天的核心竞争力。
随着IBM决定进入个人电脑这个有着巨大潜力的行业，个人电脑市场变得更为活跃起来。微软把IBM这个机遇也当作自己的机遇，试图通过合作的方式把自己的行业标准提高到一个新的层次。微软的这一设想果然取得了巨大的成功，他们采用和拓展了现有的Q－DOS程序，改名为MS－DOS，并将其用到IBM上。微软的高明之处还远不在于此。
在微软创建行业标准的方法论中，另一种策略是创造来自最终用户的“拉动”效应，以补充设备制造商创造的“推动”效应。微软使DOS成为一个开放的系统。比尔·盖茨有意识地避免仅仅与惟一的设备制造商进行合作，他说服IBM，允许第三方使用MS－DOS。IBM同意了，完全没想到在与微软的合同中这一条款的重要性。于是，在整个80年代，MS－DOS成了一个巨大的赚钱机器。到1991年，微软毛利润率达80%。
此时的微软已经获得了很大的竞争优势，取得了成功。然而盖茨没有停止，他不断地思考着客户偏好的下一个变动，以及下一个行业标准。1982年，盖茨在参观Comdex计算机行业大会时，他被世界上最强的微机应用软件公司VisiCorp展示了一种名为Vision的产品震惊了，Vision就是今天普遍使用的Windows与Office系列产品的前身。盖茨明白Vision正是MS－DOS的克星，微软建立MS-DOS标准的努力正处于危险之中。
参加完会议之后，盖茨就完全进入了进攻状态，他开始发起一场战役，这场战役就是不择手段，力求从心理上和精神上赢得客户，目的在于瓦解竞争对手而不是促进销售。微软大力向用户宣传还未面世的Windows操作系统，实际上它不仅还未面世，而且几乎还没开始设计。然而，这种战略生效了，当Vision在Comdex大会之后不久开始销售时，已经无法逃脱Windows的幽灵，因为整个世界都在等待着Windows，没人买Vision产品。随着Windows迅速成为个人电脑的标准操作系统，盖茨利用Windows标准又在Office软件系统获取了更大的价值。在程序设计语言和个人电脑操作系统方面，微软首次建立了两大软件标准。
一个标准不仅仅是一种有形产品或技术，标准更是一个行业赖以存在的基石。在许多行业，标准的建立给予客户对产品兼容性和技术延续性方面的信心，因而开拓了市场。拥有行业标准就像拥有一个电话网络，使用的人越多，这个标准就越有价值。当微软产品更加普及时，这些产品的整个价值便增加了。因为软件产品的边际成本可以忽略不计，卖得越多，利润就越多，公司的市场价值也就越大，企业的核心竞争力也就越强。