在世界性金融风暴的阴影中，当很多企业还在艰难前行时，根据最新公布数据，康师傅控股集团的年度利润比上一年度同比增长40%，又一次取得了傲视行业群雄的骄人业绩。09年福布斯杂志举办亚洲最优五十大企业颁奖，康师傅成为中国唯一连续两年入选的食品企业。据2009年9月AC Nielsen数据显示，康师傅方便面于方便面市场销售额占有率已经上升至54.2%，稳居第一位置，且在中央电视台央视网主办的新中国成立60周年——“推动中国经济·影响民众生活的60个品牌”调查评选活动中，康师傅品牌以卓越的行业影响力、快速成长力，荣获“CCTV60年60品牌”称号。在中国经济高速发展的一波又一波的浪潮中，康师傅的竞争优势地位没有丝毫削弱，而是得到不断强化。在这一次的金融风暴中的表现，再次证明了康师傅强大的竞争力。

成功的企业是相似的，即它必须在发展的轨迹上做对一系列事情，并由生产、销售、人力资源、研发、财务等部门密切配合，共同完成，缺任何一项都可能成为管理短板，从而制约企业整体竞争力。康师傅作为一个成功企业，在创建初期以优良的产品，成就了康师傅行业第一品牌的形象，到后来的通路精耕，推动企业获取了最大的市场份额，这些经营活动早就被整理成经典案例，成为管理人员学习的范本。然而，生产与行销是推动企业快速前进的两个车轮，在人们更多的探讨企业如何在市场上快速“开源”提升销售额的时候，企业内部改善，生产成本如何精进的“节流”也就越来越重要。尤其是在企业势均力敌、竞争白炽化的前提下，内部精益生产的提升往往是企业致胜的法宝。本文将介绍精益生产推动康师傅获得最大企业价值的过程。

精益生产在企业经营领域，早就是一个众所周知的概念；它形成于日本，并且通过日本企业的成功运用，扬名于世界。

精益生产是一种企业经营理念,它强调投入资源的最终产出价值，在生产过程中，投入生产经营过程中的资源，都要追求产出效益的最大化；或者说，对于不能形成产品价值的生产资源，都要全部设法予以消除。在这种理念下，引出多种追求极限的管理指向，如零库存、零不良、零故障、零灾害、零损失、零交期等管理目标，并且建立一套与之相适应的管理体系与工具平台，来予以推动落实，最终将这种理念融入企业文化而得以维持。

在精益生产实践中，实现模式与方法有很多类型,其中知名度比较高的有TPS、TQM、TPM三大体系，他们从不同的角度落实精益生产理念。其中TPS是以物流为对象，也就是我们常说的JIT生产模式；TQM是以产品质量（结果系统）为对象，通过建立能够提升PPM等级的产品品质管理体系，来实现资源浪费的最小化。

TPM即Total Productive Maintenance 的缩略语，中文译名叫全面生产维修或全员生产保全，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术。TPM自1971年正式诞生于日本，现在正朝Total Productive Management (全面生产管理)方向发展的趋势。TPM是在现场现物架构（原因系统）体系下，以追求生产系统全体寿命为对象，在它们各自原理原则的指导下，追求零故障、零不良、零灾害，将所有的损失在事前加以预防。活动在生产部门以外，还包括研发、销售、管理等所有部门，上至经营层，下至第一线员工，全员参与，通过持续的小组改善活动来达到零损失的目标。

康师傅是通过TPM活动来实现精益生产的，集团于2005年开始导入TPM活动，先后在集团内选定广州、沈阳、重庆三家作为示范，随后在集团内快速推广，通过多年的活动推动，各个公司均取得了巨大的成绩。

康师傅控股广州顶益公司的TPM活动是从2005年初开始，首先是对公司的高阶主管与活动种子人员进行培训，使他们对活动系统的基本理念、定义、概念、过程有所了解，并且通过他们进行示范活动。这一阶段是整个活动的导入过程，公司的总厂长等高阶主管按照TPM活动的设定步骤直接参与现场的改善活动。通过高阶示范活动的成功展开，让一部分人通过实践掌握了活动方法，坚定了活动信心。

按照TPM活动展开的步骤，示范活动后，要求结合公司的实际情况确定公司的TPM活动理念、方针目标与主计划。广州顶益的生产经营团队确定以成为“华南地区食品业界精益生产的标杆企业”作为其活动的愿景目标，并以“追求生产系统总和效率极限”作为活动理念，以“零不良、零损失、零灾害”作为活动方针，从生产性、品质、成本、交期、安全、士气等六个方面确定了16项管理指标，以5年为期，逐年设定活动的改善目标。这一过程体现了TPM活动追求零化（Zero-oriented approach）、活动就是工作本身(Job itself)的理念。体现了TPM活动从大处着眼的战略管理过程，从方向与时间上保证活动能够持续推进。

TPM活动组织模式是重复性小集团。它采用直线、幕僚结构的组织架构，包括推动委员会与推动事务局。在固有的组织架构下，广州推动委员会以公司最高主管总厂长为领导，各部门主管为推动委员，领导各级主管直到基层员工，通过重复性小集团运作模式，将各类改善活动落实到生产现场。事物局以活动展开的对象不同进行区隔，成立以广州厂厂长为局长的推动事物局，其功能分为个别改善、自主保养、计划保养等8大分科会，各个分科会会长由各部门主管兼任。这种模式是TPM活动区别于其他组织机构的特点，工厂各个部门划分一般按照所担负的经营功能进行，如制造、销售、研发等；事物局则是按照投入对象要素进行划分，它以损失架构为核心，按照设备、人员、物料、资金、环境、信息事物流程等进行。这种部门主管兼职方式，引导各个主管分别从不同经营投入要素角度进行思考，即从“原因系”进行管理，而不是从“结果系”进行管理。重复性小集团设置方式体现了TPM活动是一种从小处着手的活动，并且通过组织予以保证。

TPM活动主要按照分科会功能进行展开，并且分阶段分步骤进行，在现场对人员与企业运行状况进行诊断，确认效果后才能向下一步进发。推委会负责公司内的高阶诊断，主要负责每一步骤的推动状况确认。日本JIPM协会精益生产专家或者其指定专家团队负责阶段性诊断，依次分为优秀赏水平、特别优秀赏水品、世界级工厂三个主要阶段。

个别改善分科会活动以公司运作价值链为主线，针对公司现场运作体系，从损失与瓶颈两个方面思考，对设备、人员、物料、库存、资金的净稼动率与价值稼动率进行分析，在活动不同阶段整理出相应的损失架构，并以此为依据进行重点改善活动（focus improvement）。广州工厂活动目前处于PARTⅠ阶段；从设备、人员、物料三个方面分析，确定了包含17项损失的架构地图；经过4年时间的改善活动，累积完成重大改善活动184次，形成改善效益超过4千万元。

自主保养活动遵循“设备、现场改变，人的体质即改变，企业体质同时发生改变”。该分科会活动总体按照7个步骤展开。广州工厂全体员工以小组活动方式展开，以清扫、点检、润滑（CIL）为活动重点，借助单点教育（OPL）、活动板等独有的活动工具，不断进行复原、改善活动。工厂内活动使设备故障、短暂停、不良率持续下降，4年以来降幅超过80%，其中短暂停机数量由初期将近3000次/天，下降到目前的200多件/天，最终使生产过程易于维持与保证，并且增强了员工的活动意愿、能力与信心。活动过程以标准化文件进行跟踪与指导，结合实践过程反复验证后，最终形成标准自主保养流程规范，员工的持续参与也使其作业习惯得以形成，使全体员工达到自主管理状态。

计划保养、品质保养是在损失架构体系的指导下，以自主保养为基础，以“不流入不良、不设计不良、不制造不良”理念进行倾向管理，追求故障、不良零化的活动过程。广州工厂已经展开相关活动，从设备与产品的机能开始分析，明确实现这些机能的原理、原则，以及维持原理原则所需要的条件。通过复原活动保证生产过程必须要满足的原理原则，同时从易于保养与免保养的角度，思考维持原理原则所需要的条件。前者所指的是预防保养（PM），后者所指的是保养预防(MP)。通过计划保养、品质保养4年的活动，广州工厂的生产线已经有三分之一实现了零故障化、部分线别实现了零不良化。

随着保养预防活动的深入展开，活动范围逐步加大，部分改善在生产制造现场无法实现，需要在产品、设备的设计阶段进行实施。初期管理分科会是以保养预防为主体展开活动的，分为设备初期管理与产品初期管理活动；其中设备的初期管理在保证设备的主要机能的同时，从设备的设计制作阶段就考虑设备的安全性、信赖性、保养性、操作性、诊断性等MP机能；产品初期管理在设计产品的主机能同时考虑产品是否容易制造、容易自动化、容易保证品质等MP机能。对于主机能与MP机能平衡以生命周期成本（LCC）最低为准则，即设计、制作阶段成本（IC）与使用维护成本（RC）之和达到最低状态。初期管理活动的核心重点是管理保养预防（MP）情报，这些情报依赖现场使用者在维护保养过程中提供，广州工厂已经累积与应用了几百份有价值的设备MP情报。初期管理活动缩短生产前置时间（lead time），使新产品与新设备能够快速实现批量量产，而且得以持续稳定。

前面几个分科会的活动重点聚集于制造范围内，在制造范围外的改善活动成立了间接部门分科会，依照事物流进行改善活动。间接部门活动方式借鉴前面的活动过程，将事务部门当作工厂看待，将部门业务工作当作设备看待；从现场的清扫复原开始，并且应用“三定一标、目视化”工具方法，持续发现问题进行改善，维持高效简洁的事物流程环境。以事物流作业展开分析为基础，从价值、处理、精度、速度、等待、沟通、成本7个方面寻找损失，建立损失架构，通过删除、合并、重组、简化等（ECRS）方法，降低信息流与物流活动的前置时间（lead time）。间接部门的活动在降低物流与仓储成本的同时，支持了制造活动的效率化。

在TPM活动过程中，员工需要掌握门类众多的专业与管理知识，同时员工的活动也累积了大量的经验与技巧。为了更好进行知识管理，广州顶益按照TPM推动要求，于2007年成立了教育训练分科会，对各层级的训练进行系统管理。主要从以下几个方面展开活动，针对性开发训练课题，汇集训练讲义资料、组织管理讲师团队、组建训练场地与器材，拟定并实施评价等级与评价标准。到目前为止，广州厂已经建立保全教室一间，内部设立传动、润滑、电气等实物模型与大量教学模板；从现场开发出讲义、教材超过5千份；完成员工训练人均超过100人.时，培养出了自己保全技能士、自主保养技能士240余人。教育训练活动平台的建立，使工厂的训练活动能够结合现场与经营管理需要持续有效展开。

安全、卫生、环境分科会的活动主要内容有，安全分级管理、安全预知活动、节能降耗、健康的工作环境保证等活动。这些活动降低生产成本、提高员工士气、满足环境与社会需求，使企业在满足股东、消费者的同时，也履行了对员工与社会的责任，使企业更稳定地获取长期发展。

广州顶益经过4年时间的TPM活动，极大提升了企业的竞争能力，工厂的故障下降到原来的1/10，客诉率下降了80%，单位制造成本下降了50%，不良率下降了40%，同时作为一个拥有3千多人的工厂，连续多年保持无公共安全事故的发生。在广州顶益TPM活动推动期间，方便面行业曾经面临主要原材料价格大幅度上涨，其中棕油价格由3800元/吨飙升至11000元/吨，同时国家对行业实施限价政策，使行业内绝大部分厂家出现经营亏损，难以为继；但是广州顶益在提供优良产品的同时，始终能够保持盈利状态，显示出了极为强大的成本控制能力。随着经营环境回归正常状态，公司更是获取高达40%以上的年度利润成长率，同时市场占有率也持续攀升，显示出了动态的持续竞争优势。

2009年12月，经过日本工厂管理协会（JIPM）精益生产专家团队的全面诊断，广州工厂TPM活动已经成功推动员工与企业体质全面提升，使企业生产模式朝着精益生产方向取得明显进步，通过TPM优秀赏阶段的评审，成为中国第一家通过该类审查的方便食品企业，也是中国继宝洁、联合利华等之后，为数不多的成功挑战企业之一。

广州工厂的TPM活动目前仅仅完成活动计划的PARTⅠ，即实现“以最优的成本制造产品”。接下来工厂将沿着持续推动活动进行，在PARTII实现“在必要的时候，将必要的东西，以必要的量开发与生产”，在PARTIII实现“将卖得出去的产品，在卖得最好的时候，以能卖掉的量研发、生产以及提供”，以“华南地区食品业界精益生产的标杆企业”为目标，持续提升增强企业竞争优势。