人身为管理者的习惯，以及由此而来的愿景和价值观，总是通过自己从事的职能型和专门化工作形成的。职能型专业人士对技艺有着很高的标准，力争成为“全县最棒的石匠”。对工作不施以高标准是靠不住的。它败坏管理者，也败坏下属。但这种职能型和专门化工作对专业技艺的追求，同样也有危险。它往往会让管理者的愿景和努力偏离企业的整体目标。职能型工作本身成了目的。太多时候，职能型管理者不再根据对企业的贡献来衡量自己的绩效，而只按照自己技艺的专业标准来衡量。职能型管理者爱根据技艺评价下属，并据此给予奖励和晋升。

若不加平衡，职能型管理者对技艺的追求会变成撕碎企业的离心力，把企业变成职能型王国的松散联盟，每个王国只关心自己的手艺，独守自己的秘密，只想扩大自己的疆土。当前正在进行的技术变革，极大地加剧了这种危险。管理的层级结构也在加剧这一危险。”老板”做的事、说的话、甚至老板最不经意的评论、习惯和举止，在下属眼里也变得像是盘算、计划、别有用意。给下属造成如此误导的管理者并不是有心要这么做——尽管这是个普遍的问题。

解决这一问题，需要一套管理者及其上级都看重工作本身要求（而不是老板脸色）的管理结构。强调行为和态度解决不了问题，反倒有可能激化问题，因为它让管理者对人际关系变得更刻意。

职能性专业人员只对自己的职能负责，而看不到企业的整体绩效，是今天企业中的普遍现象，很重要原因就是组织结构、管理层级和业绩评估造成的。

从组织结构来讲，今天的企业基本上是根据职能建立组织结构，目的似乎是为了便于管理和提升专业水平，但实际上却割裂了业务流程。企业内的工作都是通过业务流程来实现的，但是业务流程不是纯粹功能的流动，而是由不同功能的个人组成和相互配合、由各专业人员合作实现的，只有每个人都承担责任，业务流程才能产生更好的成果。今天企业的业务流程抽离了人的因素，只看到工作本身的流程化属性，“铁路警察，各管一段”，每个人只有自己专业的目标，而没有整体产出的目标，其结果是没有人对业务流程的最终结果负责

从管理层级来说，企业中似乎只有最高管理层需要对企业的整体绩效负责，但是他们也负不了责，因为他们并不具体做任何工作。其他管理层则只对自己的职能负责，他们往往以“会哭的孩子有奶吃”来争夺企业的资源，并根据能获得的资源来显示自己的功能的地位。各种不同部门之间的摩擦、政治斗争和不必要的重复性劳动消耗了企业大量的资源，却对绩效没有丝毫贡献。

有一句话说：“加入一家公司，离开一个老板”。在科级制企业中，员工只对顶头上司负责。人们怀着对公司的名誉憧憬加入一家公司，却因为无法忍受顶头上司而离开。以功能和专业形成的组织结构，与上司的关系决定了一个人能够获得的资源和机会，这促成人际关系的腐败：阿谀逢迎的人可能比勤奋工作的人升级更快。

腐败，从根本上来说都是因为缺乏对企业绩效目标承担责任造成的。当管理者的业绩衡量是根据功能和短期结果，而不是根据企业的整体绩效去衡量的时候，就在鼓励腐败的行为。典型的例子就是销售企业向渠道的压货。记得有一年年底，IBM公司为了达成当年的业绩指标，向渠道大量压货，占用了渠道大量资金，不仅第二年几乎花了半年时间把压货卖完，还造成了渠道只需要拥有资金，根本不具备销售能力的后遗症。

目标与自我控制的管理是管理哲学。以实现企业整体绩效为目标，并且能够看到自己的贡献，才能激发出各专业员工的工作热情和合作精神。每个人都有个人目标，不能整合到企业目标上，就只会分散和滥用企业的资源。