交流

与赵总交流时，讲了行知合一的主要业务。

公司日常运营中，有两类指标要关注：其一是“经济类”指标，就是所谓的投入与产出，标志着回报的周期长短和金额的大小；其二是“动作类”指标，比如公司的人、财、物的码放，资源的投入强度和时点，标志着因果的关系（由于动作而产生经济类的效果）和资源转化的效率。

观察与我们相关联的一些公司会发现，所有公司（包括了非营利组织）都不会忘记“经济类”指标，重要原因是经济指标都是定量的、显性的，容易观察和分析。

而“动作类”的指标管理是绝大多数公司的弱项，其原因就在于这些管理动作并非是定量的，没有有效的工具作为抓手，不好抓的结果是：公司文山会海、议而不决，运营效率非常低下。

因与果

经济类指标是结果，相当于计算机的显示器。动作类指标是原因，相当于计算机的CPU、数据总线和地址总线。

一句老话讲：凡人重果，菩萨重因。运营计划的保质、保量的完成就是“因”，而“果”就是经济指标。

当结果呈现于面前时，木已成舟、几无改变；要想达成相应的成果，必须要从过程抓起。

提炼

“动作类”指标是运营工作由一连串动作构成的，把资源的调配、运用都囊括其中，最终形成一张计划表：分配了责任人、工作任务、交付标准、占用的时间等等。

不同的公司，在不同的阶段里，要定制化地分析和编制计划，绝对不能用一把锤子解决问题：不是所有问题都是钉子。

计划可以是粗放的，也可以是细致的，但一定是目标导向的，一定是指导工作的。

计划不是花架子，是用于指导工作、检讨和改进工作的有效工具。

计划是乐队的乐谱，是飞行的时刻表，计划是整个团队的作战指南。

计划可以有，计划必须有。