最后一个月，各大房企进入年底冲刺。
去库存、冲销售，抓回款。盘点总结之后，开始计划新一年工作，布局公司的“十四五”。
今年是一个特殊的年份。回首2020年，疫情给房地产销售以重创。冰火两重天，深圳、杭州、南京疯狂，郑州、哈尔滨、自贡等自救，以及多数二三线城市的横盘、萧条，迷雾重重。
少数一线城市进入存量房时代，粤港澳大湾区等城市群兴起，城市更新之战悄悄打响，12家物业公司分拆上市。市场分化、城市分化与公司分化，成为市场主流。每逢市场不好时，就听到多元化的消息。
市场的不确定性太多，唯一确定的是，时代变了，行业进入新周期。随着经济格局的突变，头部房企的盈利模式也要随之改变。
头部房企像一位坚持长期价值的投资人，思考着构建可持续的盈利体系。这一次，从基本盘、新赛道与护城河的角度，试着找出头部房企的多元化发展逻辑。
01
最近三年，房地产行业的基本面稳中有降。
2017年－2019年，全国商品房销售额分别约13万亿元、15万亿元、16万亿元。2019年，行业前三的操盘金额破6000亿元，行业前十的门槛为2000亿元，百强房企的销售规模增速6.5%，行业的整体增速较前两年放缓。
在行业规模见顶的同时，房地产的经营成本上升、销售价格受阻，利润持续下滑；头部房企开始战略调整，收缩多元化业务，聚焦主业。
头部房企多元化的故事，至少追溯到三年前。
三年前，头部房企曾经出现过一波“改名潮”。
恒大地产、远洋地产，更名为恒大集团、远洋集团。保利地产、万科地产，则变成保利发展、万科发展。龙湖地产，变成龙湖集团控股。
这一波“改名潮”中，头部房企纷纷布局“副业”。从酒店、写字楼，到科技、教育、物业，再到养老、代建与长租公寓等。
与其他行业相比，头部房企长期拥有资金、人才与整合资源的优势。他们跨界转型，更容易成功。在当时的金融政策环境下，头部房企急于淡化地产背景，有助于融资贷款。
居安思变，内外因素的刺激，头部房企转型不是为了今天的业绩，而是为了明天的布局。但赛道转换之路并非一蹴而就，甚至远比地产开发的主业更为艰难。
未来，头部房企的多元化战略将更趋谨慎。
一方面，头部房企多元业务还没找到适合的盈利模式，投入产出不及预期，拖累公司整体发展，及时剥离是他们战略性收缩的合理选择。
另一方面，头部房企在多元业务发展的不断试错过程中，更加注重挖掘强项业务潜力，实现资源的有效分配，围绕地产生态业务展开，与地产主业协同发展。
当行业基本面平稳，“天花板”出现时，大浪淘沙就开始了，大部分向上的机会是属于头部房企的。
02
在股市投资中，有几条简单的投资准则：不看后视镜开车，拥挤的地方不去，不懂的股票不碰。
但在房地产行业，头部房企似乎并不在意这些投资准则。它们的多元化新赛道，超乎想象。
万科养猪之外，已在商业、物流、长租公寓、冰雪、教育等行业布局。
两年前，郁亮说，十年后，万科还是房地产公司的话，那是真的很惨，我现在在琢磨，我们各地公司把“地产”这两个字都拿掉，未来想到万科，想到的应该是美好生活，而不是几栋房子。
碧桂园，则是跨界机器人、现代农业。在杨国强看来，“碧桂园应该是一个高科技的企业，未来是科技创新引领行业的时代。”
融创，跨界到文化、文旅、会展、康养等多个行业。绿城、朗诗等布局代建行业。相比而言，恒大跨界更早。从矿泉水、粮油，到如今的恒大汽车。
这些头部房企都在搭建自己的盈利体系。从服务业、制造业，到高科技、城市更新。2017年－2019年，30家重点房企多元化业务营业收入的平均占比，由11.94%提升至12.06%。
这种投资是一个概率游戏，有盈也有亏。对头部房企来说，它们寻找适合自己的盈利体系，并且这套体系是大概率盈利、可持续复制的。三年多的试错后，头部房企坚持房地产主业，多元化协同经营。
这些新赛道，要公司操盘手拿着“望远镜”才能预知未来。比如，同样是酒业赛道，茅台的赛道，就好于红酒的赛道。
从30家重点房企财务结构来看，2019年变化最大的为绿地集团，多元化业务占总业务比重达到了54.12%，比重达到一半以上。
这意味着，经过一系列产业布局优化调整，从2017年至2019年，绿地集团弱化了房地产业在集团整体营业收入中的比重，整体比例已经从53%下降到46%。
数据显示，2019年，绿地集团在长三角城市群的投资规模超过2000亿元，来自长三角地区的收入超过总额的40%、利润超过总额的50%。
03
从规模时代，到生态圈时代，这是房企转型的趋势。
从最初的“地产＋”模式，到如今打造生态圈：一个以地产为依托，向外延伸的生态圈。
在股市里，一家公司值不值得投资，首先看它有没有护城河。头部房企修筑的“护城河”，就是凭借生态圈的竞争力，保持强大的盈利能力。
目前，万科、招商蛇口都搭建了自己的生态圈。与之相比，绿地的多元化生态圈时间更早，初见成效。绿地已基本形成“以房地产、基建为主业，消费、金融等产业协同发展”的综合经营格局。
对于头部房企的“护城河”，我们要拿着“透视镜”判断公司的竞争力。
今年前三季度，绿地集团实现营业收入3417亿元，同比增长16%，其中房地产业实现营业收入1464亿元，占比43%；基建产业实现营业收入1334亿元，占比39%；消费等其他产业实现营业收入619亿元，占比18%。
也就是说，房地产业在绿地的营收占比，不到半壁江山。这些财务指标，是验证绿地的业务模式、经营战略和公司护城河的最好数据。
房地产业上，高新产业园、贸易港综合体、会展中心、城市空间站以及超高层……，“地产+多元产业”特色鲜明的新型项目，成为绿地的拳头产品。
目前，开发项目已遍及全国29个省市自治区130多个城市，建成和在建的超高层城市地标建筑近30幢；投建大型城市会展场馆项目12个，展览面积超过250万平方米；在中国高铁沿线重点城市落地“城际空间站”项目超过20个。
在双循环新经济格局下，大基建将是一个风口行业。
基建产业上，绿地旗下已拥有了绿地城投、绿地城建、贵州建工、江苏省建、天津建工、西安建工等基建成员企业，成为房地产业之外又一个千亿级的产业板块。今年绿地还组建“绿地大基建集团”，注册资本200亿元。
此外，绿地还布局大消费、大金融等产业。“十四五”期间，绿地将把贸易港建设成为海外优质资源进入中国市场的“中转站”，实现交易规模突破2000亿元，成为立足长三角、服务全国、辐射亚太的进口商品集散地。
04
在多元化的探索中，早期的绿地有“上天入地出海”的战略。
如今，它找到一条适合自己的新路：有限多元经营，生态圈协调发展。
房地产、基建，是它的双主业。这两大主业之间，有很深的强关系。在双主业稳固的基础上，发展大消费、大金融、大科创、大健康等产业生态圈。
在新时代与新周期里，如何跳出竞争陷阱，寻找到新的增长点，绘制新的价值曲线，是像绿地一样的头部房企所面临的考验。
预计2020年全年，绿地集团的房地产业务营业收入占比将进一步下降；非房地产业务营业收入占比则将上升，非房地产业务利润总额占比将持续提升。
经过宽门的那条路走的人多，经过窄门的那条路走的人少。多数人关心的是现在赚多少钱，少数人关心未来赚多少钱；多数人关心企业的规模，少数人关心企业的质量与生命长度；多数人关心2020年怎么办，少数人关心2030年怎么办。
在绿地内部，以双主业为核心的生态圈，互相协作，互相竞争抗衡，这使得绿地变得更有活力与韧性。
绿地集团在全国23座一二线核心城市布局了贸易港分港15家、零售网点G-Super近100家。其中，绿地全球商品贸易港是经政府批准的进博会“6+365”常年展示交易主平台。
目前，绿地集团通过自营及输出管理，绿地已开业酒店57家，另有在建及拟开酒店198家，遍布海内外70余座城市。
绿地集团与巴塞罗那、汉诺威等全球顶级会展公司合作，积极发展会展业务，目前已经形成了规模大、体量大的会展项目集群，在绿地12个建成和在建的会展场馆中，有一半是超大型会展中心。
近期，绿地集团拟注册设立绿地数字科技集团有限公司，并以此为平台完成对绿地金融业务的资产并购及重组，预计中长期资产管理规模将超过1000亿元。
目前，绿地已在全国多地形成康养居项目近30个，并在建设运营多个康养谷项目，可提供康养旅居、远程医疗、健康体检等基础服务；积极引入美国德克萨斯医疗中心等全球医疗资源，选址建设全球医学中心，打造高端医疗基地；与上海中医药大学、上海医药集团合作，在上海奉贤、宁波杭州湾等长三角重点区域投资建设医疗健康产业园。
在科技智造的新时代，绿地集团与复旦大学、上海交大等高校及华为、阿里等科技巨头携手合作，为企业提供科技赋能；战略性投资科创独角兽企业，先后入股深兰科技、城云国际等；积极打造高校孵化园、城市科技园、科技产业城的完整体系，投建的项目包括宿州科技产业园、杭州湾创智小镇、上海市西科技园等。
这些都是绿地进入的窄门。不确定的未来，唯一的确定，就是做好自己，永远保持热爱。
一周前，“2020中国城市运营与发展峰会”上，绿地控股集团股份有限公司董事长、总裁张玉良表示，都市圈、城市群的发展成为中国经济增长的重要动能，也是今后相当长时间内中国经济发展的重要动力。
“加快新型城镇化是拉动投资和消费的发动机，是最大的内需，其有利于构建更高水平的统一国内市场，有利于扩大中等收入群体，促进消费升级。”张玉良认为，以中心城市引领城市群发展，发展现代都市圈，优化城市内部的空间布局，有序推动城市更新，增加科技含量，打造未来城市。
［后记］
时间是优秀企业的朋友，是平庸企业的敌人。
在香港有一家房地产公司，有130多年的历史。它的母公司，是一家多元化的近200年历史的跨国公司。业务包括房地产、零售、餐饮、酒店、汽车贸易、工程建筑与运输服务等。
在香港，怡和、长江实业、嘉里、太古等多元化公司，为什么能长寿？
答案是，坚持与时间做朋友，做一位马拉松选手。
国外有通用电气、西门子、乐天，国内有绿地、华润、复星等多元化企业的代表。
当房地产的黄金时代消失，不转型，被时代所抛弃；转型，风险重重。大佬们思考的不是眼前的销售回款，而是未来10年的公司战略。
未来，评价一家头部房企，是大的规模、好的新赛道与宽的护城河。从历史与趋势上看，头部房企像绿地一样有限多元化，中小房企则坚守专业化、产品化。
文｜杨光华（地产写字人）