蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐
医院正经历一个从机会导向，转向战略导向的系统变革期。
医院创新，不能再简单基于领导的“经验”和“资历”，而更多需要医院领导在“价值观构建”和“理性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。
为什么中国有很多特色医院没有做成品牌？
关键是认知和格局所限！
有许多医院在本地区得到一定的顾客认同，具有较大的影响力，甚至部分医院由于其突出的优势学科，吸引了来自外地的许多顾客。
此种现象使得医院管理者和绝大部分的医务人员简单地认为医疗技术是吸引顾客的关键，医院品牌就等同于医疗技术品牌。因此，医院往往聚焦于对疾病的诊治，而忽略了医院组织文化的改进，淡化了对顾客人性化服务和关怀，因此对品牌的意识具有局限性。
中国90%以上的医院，认为医疗技术品牌就是医院品牌，这种理解和认知是狭隘和有局限的，因此不难理解，许多医院往往聚焦于对疾病的诊治，忽略了医院品牌建设真正的文化促进和认知提升，需要好好补上这一课了。
我在GE（美国通用）医疗院长沙龙上指出，消费者的体验决定品牌的价值。全面数字化的进程，正重塑着互联网生态，品牌运营需要更加清楚地向消费者传达品牌愿景及理念，主动积极地与消费者进行交流，建立关系并增强互动，实践承诺让品牌价值跃升。
数字化时代，医院如何构建全价值链和全新的品牌生态，有效的做好品牌营销，为用户创造全流程的最佳体验，是头等大事！
我应邀在浙江大学讲授《医疗服务规范和人文营销》时，讲过一个非新冠肺炎的故事。
2009年初，时任苹果CEO乔布斯被查出癌细胞转移到肝脏，已至肝硬化晚期。医生建议进行肝移植，以挽救他的生命。
等待肝源是要排队的，他在美国多个州进行登记，但最快的田纳西州也排在6个星期之后。
然而对于急需移植的病人，每一秒钟都是宝贵的，于是有人找医院院长杜尔先生，希望让乔布斯插个队。却遭到院长的无情拒绝：
“如果让乔布斯先生先移植了，那么其他病人怎么办？一切生命都是平等的啊！”
于是有人又去找州长先生，希望他来施加影响力，谁知州长表示自己没有这个特权：
“一切生命都是平等的，大家只能按排队顺序进行。”
更让人感佩的，是乔布斯自己。
有人建议乔布斯：能不能花点儿钱，给有关人员打点打点，让您先移植？
但乔布斯吃惊地说：
“这怎么行？那不是违法了吗？我的生命和大家的生命是一样的，只能按照顺序来排队。”
结果6个星期后，乔布斯进行了肝移植，但由于等待时间太长，其时癌细胞已经转移，只延长了乔布斯2年多生命。
我由此想起一个问题，就是人的生命的价值。
我们都知道：从人格上说，人的尊严是平等的；从法律上说，人的权利是平等的。但人的生命的价值呢，它能够平等吗？
一名将军与一名士兵，一个董事长与一名员工，一位专家学者与一个农民工，在生命的价值上，他们能够等同吗？
前者对于国家与社会，其重要性是不言而喻的，他们是一个国家、一个社会、一个组织的精英。他们创造了比普通人要高得多的社会价值，社会给予他们的资源、待遇、声誉等各种回报，也要远远高于一个普通人。
然而，乔布斯的故事告诉我们：
人的社会价值确实是不一样的，但生命的价值却都是平等的，不因一个人的贡献大小、社会地位、从事职业、身家资产而不同。
不仅作为一名救死扶伤的医生要有这样的观念，作为一名社会组织的管理者、作为人类社会中的每一个普通人，都应该有这样的观念。
这才是一个文明的社会，一个人道的社会，一个充满人性的社会。
法律面前，人人平等；死神面前，生命平等。
因为每个人，都有平等的活下去的权利。
伴随我国社会主要矛盾转化，在医疗卫生领域，老百姓也开始从关注“有没有”转而追求“好不好”。过去，看得上病、看得好病是“标配”，体验感、舒适度是“高配”。今天，人们已经不满足于“标配”，开始追求“高配”，“高配”也变成了“标配”。所以，体验感不是奢侈品，而是必需品。
改革开放以来，我国医疗卫生行业发展迅猛，医院越来越大，床位越来越多，技术和设备越来越先进，医生数量大幅增长，每千人口拥有执业医师数量为2.31人，与发达国家的差距越来越小。当前，我国医疗行业最大的短板是服务质量跟不上，“软件”与“硬件”不相匹配。医疗行业应当从数量扩张转向品质提升，医疗供给侧改革必须以患者需求为导向，努力提升患者的就医体验感。
当今，在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下，医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视，因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力，主要体现在5个方面：
1、核心价值观能力；
2、营销变革力；
3、战略洞察力；
4、计划控制力；
5、组织适应力。
众所周知，医学即人学，医者为“生命摆渡人”，只有当医疗技术与人文关怀充分结合，才能为病家提供优质的医疗服务；只有当社会公众正确理解医学、尊重医者，医患双方才能真正成为对抗疾病的“命运共同体”。
很长一个时期，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。
医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。
我们服务过不少海内外医院，得出一个经验，医院先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知！
我在《健康报》撰文《树医院品牌，这些事您做了吗？》中提到，追求价值医疗和独特的市场定位， 与患者建立有效连接和互动关系，培植品牌认知和赋能文化基因，以爱为本，勇为人先，在患者心智中建立情感共鸣和文化认同刻不容缓……四川大学华西医院的“家国情怀，平民情感，休休有容，革故鼎新”16字文化观的践行，就很好地体现了该院的软实力。一个具备优秀组织文化的医院，将产生巨大的凝聚力，并促使员工共同承担其组织的使命和责任。
在如何营造医院文化上，美国医院一直践行的使命责任书，在塑造医院文化做法值得学习借鉴。
美国医院的使命责任书(mission Statement)提炼出医院的使命和价值观逐渐建立起一种大家公认的行为准则，并让医院员工接受。
这种行为准则就是医院的文化。
医院使命书不仅仅是一句口号，一句放在网页上，或者写在医院墙上的话，它更是指导医务人员和员工的工作指南和方向。医院使命书对于医院的创建和发展至关重要，尤其是在庞大的组织内，一份有号召力、有说服力且具体可行的医院使命书可以帮助医院凝聚力量，众人齐心协力、遵循使命书工作。
拥有两百多年历史的哈佛大学麻省总医院共有3,000余名医生，在美国医疗历史上创造出诸多个具有里程碑意义的第一。在它的成长过程中，医院使命书对于医院的发展和强大起到了关键的作用。
哈佛大学麻省总医院的医院使命书
2011年，麻省总医院迎来了自己200岁的生日。麻省总医院建立于1811年，是全美第三家医院，也是新英格兰地区的第一家医院。在其发展过程中，医院使命书一直指导并激励着一代代医务人员和管理人员，为实现这个使命而努力工作。
哈佛大学附属麻省总医院的使命可以归纳为三个方面:
1、根据患者和家属的需求，在安全和富有同情心的环境中提供最佳的医疗服务；
2、通过创新的科研和教育，提高医疗水平；
3、改善全社会的健康水平。