作者文章归档：周永亮

周永亮博士
【讲师背景】
国内知名战略与管理实战专家
因率先研究执行力被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”
全球领导力联盟创始人之一、中国式领导力权威讲师
国富经济研究院执行院长、北京国富创新管理咨询公司董事长
中国企业联合会管理咨询委员会执行委员
北京大学MBA管理咨询协会高级顾问
清华大学、北京大学、西安交通大学等国内知名高校特聘教授
英国威尔士大学MBA班、美国肯尼索大学EMBA特聘教授
建设机械股份公司等数家股份公司独立董事及多家企业和地方政府的高级顾问
国际管理咨询协会理事会（ICMCI）在中国的首批认证管理咨询师
2004年被中国文化促进会等六家机构联合评选为“首届中国十大咨询师”
2005年被评选为“中国企业最具魅力的培训师”
2006年网易商业频道中国100名培训师品牌榜排名第一
2007年度第三届中国管理大会“杰出管理专家”
【讲师经历】
1995年毕业于北京大学国际关系学院，获法学博士学位
曾在中国远洋运输集团从事计划管理和人力资源管理工作4年
英国五星级商学院－兰开斯特大学商学院访问学者1年
【授课风格】
1）60%的案例分析，案例丰富而实用性强，深入浅出，真正的实战引导课程。
2）精辟观点鞭辟入里，语言幽默而文采飞扬，实战经验贯穿始末。
3）超强的亲和力，疏导式的启发更符合中国企业家的思维习惯、文化特点。
【课程特点】
结合中国国情、企情、市情、人情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理团队快速提升，为企业创造更好价值，可以现场考核企业创新力。
【教育背景】
中共中央党校  法学硕士
北京大学研究生院国际政治学院  博士学位
【研究方向】
发展战略规划、执行力组织设计、领导力打造
【出版图书】
《本土化执行》、《中国企业的执行问题》、《组织执行力》、《变革领导力》、《我是职业人》
《工作就是责任》、《理念方太》、《中国企业前沿问题报告》、《中国经济前沿问题报告》等
【出版光盘】
《中国企业的执行问题》、《如何提升执行力》、《执行文化》、《执行方法》等
【部分服务客户】
国家电网、中国移动、中国联通、中国网通、中国电信、联想集团、西门子
三星电子、日本松下、摩托罗拉、首创科技、海信集团、海尔集团、诺基亚
三九药业、东风汽车、宇通客车、广州本田、中国兵器、将军集团、中石化
中国银行、建设银行、神华集团、华润营造、华天集团、华融综投、飞利浦
华立集团、国航货运、海南航空、首钢集团、怀建集团、乐天食品、可口可乐
乐天集团、伊利集团、张裕集团、青岛啤酒、长城酿酒、蒙牛乳业、王老吉药业
中电财投、辽河油田、大庆油田、台山电厂、珠海电厂、河北电力、准格尔电厂
     美林基业地产、荣和地产、上海复地、新华联集团等数百家企业和许昌市委、高密市委、怀
     柔区委等近百家党政机构及清华大学、北京大学、西安交大、英国威尔士大学MBA、EMBA班。

古代观人九法

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　　从古至今，如何识人都是领导者的必修课和基本功，而中国古代关于识人的著作更是汗牛充栋，而最早的、比较系统的识人之法来自《庄子·列御寇》，其中归纳了观察人才的九种方法，又叫“九征（九类特征或方式）”。

第一种办法：远使之而观其忠。

要了解一个人是否忠诚，领导者最好把他派去远处工作，远处则难监督，看看此人在无人监督的情况下，是否能够一如既往地工作，看看他是否能够正确地行事，他如果总在领导身边，你很难看出他的忠诚度。一旦无人监督便开始放肆胡来，把他对上司的诺言置诸脑后。不管这种人对你...

第一次现象是管理中的致命穴位

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　　在管理过程中，我们发现，其中地方或环节是特别有些容易产生问题的环节，如果这些环节处理得到位，整个管理的难度会减少，这些环节甚至会构成管理过程中的瓶颈，乃至会出现100 – 1=0的可能性。这些环节，我称之为管理的穴位。如果你在管理中点准了穴位，问题解决起来就容易，管理过程就通畅；如果你点不准，或者力道不准，问题就会变得更加严重。

　　其中的一个致命穴位就是我们最容易碰到的第一次现象。管理不到位往往是对于第一次现象的漠视和原谅。不少人习惯于“念你初犯，下不为例”啊。当然，对当事者是件好事了，可是这种初犯如果经常被原谅，别人就会产生制度无力的感觉...

聚人，是为了用，而不是为了有

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　　忠诚是比较难得的。那么，不忠诚的人才就不能用了吗？或者，看不出来忠诚的人就不打交道了吗？再换句话说，忠诚是聚人的前提吗？或者，忠诚，就一定意味着永远跟你在一起吗？其实，聚人是为了用，而不是为了有。花瓶是需要的，但主要不是为了花瓶。你如果是买辆豪车，可以用来显摆，为了有，而不一定为了用，但是人就不同了，你不能为了有，而不用，有而不用，就可能造成人才的自闭或者招惹是非。

不少领导者喜欢看帝王传记，沉醉于帝王术，意图玩人于鼓掌之中。我得承认，这种做法在某些官场中也是可能存在的，在一些超大型的国有企业中也会有迹象，一些民企老板也有类似的想法。我忠告：民营企业中万不可能有如此的想法，因为...

阶段性人才用其才，长期性人才用其人

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　　人才，人才，才是关键，人也很重要！当领导者把人才聚合过来的时候，究竟是聚他的才呢？还是聚这个人呢?

在我看来，这两者还是略有差别。才，就是人身上所具有的某类特殊才能是你需要的；人，就是这个人尽管没有什么特殊的才能，但是他具有的品格和性格是你需要的，也得留下，比如你用了一个司机小刘，尽管他的技术不是最好的，而且会开车的人也有的是，市场上也很容易招聘到，但是为什么不愿意更换了呢？因为你发现这个司机的忠诚和性格特质是你需要的。

随着社会的发展，经济发展和职场变化的速度越来越快，由于技术的发展，企业用人的方式也在不断的变，比如，一家电视节目制作公司，可能自己的人很少，当制作某一个...

中国民营企业的六大成长模式

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　　中国民营企业的成长过程千差万别，但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织，他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。因此，研究探讨这些问题，将会对民营企业的成长有所启示，对民营企业家有所启发。

　　应该说，由于环境的不同、创业者个性能力的差异以及际遇的迥异，民营企业的成长模式是多种多样的，但是其中确有不少共性的特征，而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征，将民营企业的成长模式归纳为以下六类：

　　模式一：核心聚变模式

　　所谓核心聚变模式，就是核心资本的几何扩张。该模式的特征是：企业...

把管理看成套路而不是功夫是管理不到位的另一个思维根源

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　　有些企业倒是很重视管理，好像也真的把管理当回事，甚至花了大量时间研究管理并强化自身的管理措施，还提出了富有特点的管理模式，但是真实的管理效果很差，驴粪球外面光。为什么？你的劲道用错了，结果就是管理不能发挥作用，甚至影响了公司的经营，以至于一些企业老板和领导人觉得是加强管理也没有用，进而产生管理无用论的念头。就我观察，这样的企业是加强管理的具体对象搞错了，大量的精力花在了纸面流程优化、文件和制度规范上，而没有发现制度落地本身也是管理工作的一部分，甚至是更重要的一部分，而落地则需要相关的策略与时间，这就像一个习武爱好者，也是一个武痴，精力大量花在了练习各种套路上，今天练习少林拳法套路，明...

管理，到位才能有效

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　　要是说中国的很多政府管理部门、公共管理部门和企业缺乏管理或不懂管理，他们之中的很多人可能接受不了，而且也死不承认，甚至跟你急，就像说中国国家足球队的队员不会踢球、中国足协不懂足球一样，他们肯定有权力感到愤慨，但是，他们管理的部门和企业以及团队为什么会出现大量的低级错误，甚至常常导致致命后果：

　　年7月5日，上海一位女市民急于赶车，伸手去挡正在合上的地铁车门，车门没有挡开，一个生命就此消失了。事后调查，这个车门是德国造的，车门不能自动挡开，同时，警示也提示了好几次。不能说车门的质量不好、不能说管理制度不全。那，我们该怪罪谁呢？

　　年，当时最大的民营企业德隆集团轰然倒塌，...

民企的日子为什么越来越艰难

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　　从南到北的走了几大圈,我发现不少民企的日子过的越来越艰难,尤其是制造业中的中小民营企业,温州、东莞的不少民企真是很难熬:缺钱、缺电、缺人、缺出口、缺人文环境。中国是制造业大国,很多人正在喊着要把“制造大国变成创造大国”。各位看官,这个转变不是舞台上的变戏法说变就变,要有一个过程。而如今在很多地方,制造型企业已经不像几年前的光景,现在不低碳又不好看,最好都做文化创意和网络公司。可是别忘了,中国是个14亿人口的大国,其中近三分之二还是农民及农民工!而且别忘了,发达国家中的美国、日本、德国等国家和地区还有大量的中小制造企业,仍然是就业的主力军之一!

　　我们是...

民企的日子为什么越来越艰难？

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　　从南到北的走了几大圈，我发现，不少民企的日子过的越来越艰难，尤其是制造业中的中小民营企业，温州、东莞的不少民企真是很难熬：缺钱、缺电、缺人、缺出口、缺人文环境。我们都知道，中国是制造业大国，很多人正在喊着要把“制造大国变成创造大国”。各位看官，这个转变不是舞台上的变戏法说变就变，要有一个过程。而现在，在很多地方，制造型企业不像几年前，现在可不受待见了，不低碳有不好看，最好都搞个文化创意和网络公司。可是，别忘了，中国是个14亿人口的大国，其中近三分之二还是农民及农民工啊！而且还别忘了，发达国家中的美国、日本、德国等国家和地区还有大量的中小制造企业，仍然是就业的主...

警惕新国企病症

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大家都已经熟知老的国企病了，主要的特征体现为：

一是由于激励机制缺乏导致企业的平均分配和工资比较低，人才向外流失；

二是管理模式陈旧，管理观念落后，跟不上现代化的节奏；

三是缺乏市场竞争意识，对于市场反应不灵敏，导致被市场淘汰。

四是管理层年龄偏大，而且相对固化，导致经营决策的老化和僵化。

五是人员负担太重，导致国企管理成本居高不下。

而现在，这样的国有企业基本上消失了，国企改革第一阶段取得了决定性的胜利。低工资早已成了历史，管理理念也往往走在了民营企业的前面，对于市场的反应也有了赤足的进步，就是管理层也往往是中年精英的天下。

当前，以央企为核心的国企已经成为中国经济发展进程中的新决...

价值中国

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