作者文章归档：谭朝兵
最近和实业界的几个朋友交流阿米巴经营的问题，发现他们的话语系统和思维体系里全部被稻盛哲学和阿米巴经营格式化了，几乎容不下不同的声音，再加上一些学者和机构的推波助澜，担心不知又有多少中国企业跌入又一轮的“格式化陷阱”。
世上没有灵丹妙药
稻盛先生和阿米巴经营在中国火起来，从成功拯救破产的日航开始。一年之内使日航从亏损1800亿日元到盈利1800亿日元，如此成就确实非常人能及。许多专家学者有意无意地将其归于稻盛哲学的成功，但对稻盛在日航大幅裁员、消减航线、简化机型、出售非核心资产等措施却闭口不提。靠哲学输入一年之内就能创造如此奇迹，你信吗？如果有如此威...
京瓷阿米巴经营模式与海尔人单合一双赢模式表面上看有些形似，实则神不似。前者本质上是一种全员"参与经营"的精益运营体制，而后者是一种全员“自主经营”的企业治理模式。
阿米巴经营模式存在模式上的设计缺陷，要发挥效力必须以利他哲学为基础，否则必然引发大量内耗，除稻盛的企业外，其它企业基本上难以复制。所以，国内照搬稻盛阿米巴经营模式的企业，至今要么仅停留在稻盛哲学的修理上，要么往前再踏一步以失败而告终。
海尔人单合一双赢模式通过系统而严密的机制设计驱动模式运行，对外捕捉快速变化的用户个性化需求，创造用户价值，对内建立机会均等的开放的创业平台，激发员...
地还是那块地，牛还是那头牛，天还是那片天，人还是那些人，人民公社搞了几十年没解决的吃饭问题，联产承包责任制（又称大包干）甫一实施就彻底解决了，30多年来中国人再也没有为填饱肚子发过愁。
当我们的企业用人民公社的管理思维，还在为如何“加强管理”弄得焦头烂额的时候，还在为如何与新生代员工打交道而困苦不堪的时候，还在为“执行力差”苛责员工的时候。我们不妨重新审视一下发生在30年前的那场改变中国命运的农村变革，从中汲取组织治理的智慧。
最近，根据敦远顾问培训过程和调研反馈结果，我们发现，绝大多数企业在模式推行过程中遇到的最大障碍，在阿米巴组织系统的构建上。
不夸张地说，组织系统的构建几乎决定阿米巴模式的生死。这一步路径做错了，推行企业即使也能享受到模式红利带来的短暂的美好时光，但很快就会发现一些列的后遗症就会接踵而至。国内最早搞相似模式的张瑞敏曾感慨道，“SBU模式海尔从1998年开始搞了近十年，后来几乎做不下去了，但我从来不认为方向错了，出路绝了，不代表没有出路，今天我们总算找到了路径！”。对在中国环境下推行的企业而言，