在新经济中，商场即战场。企业，而不是国家，才是这场战争的主角。 [作者] Mark B. Fuller 在新经济中，商场即战场。企业，而不是国家，才是这场战争的主角。 在Clausewitz看来，“固定”竞争（“set-piece” competition）时代已经结束，完全竞争（total competition）时代已经到来。无论你置身于哪一个行业，哪一家公司，无论你来自何方，在世界的某一个角落总有一个对你虎视眈眈、总想置你于死地的敌手。新经济时代，安全的天空是不存在的。 尽管人们大谈特谈新模式、企业重组、终身学习，但是，大多数公司里的大多数经理人仍然没有一丝“应战”的念头。他们的策略、管理结构、信息系统和培训项目都是针对一个已经消失的战场而制定的。战争规则发生了变化，而策略性思维却没有。 在生死攸关的策略转变过程中，战争为企业提供了许多借鉴。商战与战争出于同样的目的：在竞争中立于不败之地。换言之，有的放矢，及时行动。竞争的主要目标——无论是否是商战——都是为了从如下几个方面提高企业绩效： 提供更好的信息 分析信息，做出明智的选择 迅速做出选择 付诸实践 总而言之，有的放矢，及时行动。 企业成败，原因何在？ 企业失败的原因是不言而喻的。问题出在最高层！CEO和高级经理人知道问题出在哪里；事实上，在他们的私人办公室里，他们会把一肚子苦水向你倾吐。 “信息我们并不缺，只是用错了地方。” “我们有信息，也没有用错地方，只是选择不当。” “我们的选择是明智的，但是，该死的是我们动作太慢了。我们正准备开火时，目标已经消失了。” “我们知道接下来会发生什么事，但是，我们总是按兵不动。我们看不到什么实际行动。” 对于一些公司来说，企业失败的症状还包括下列几种坏习惯：内部意见不统一、部门之间泾渭分明、部门之间明争暗斗。这些坏习惯对公司绩效产生了巨大的负面影响。简言之，企业内部明争暗斗使原本齐心协力的经理人产生了分岐，甚至分化为“陆、海、空三军”，权势之争愈演愈烈。有时，你会听到这样的抱怨声，“团结无从谈起，分岐倒是时刻存在。此外，公司内部磨擦不断。” 在每一个内部员工互相倾轧的公司里，我看到的症状几乎是一样的。区别只在于哪一家公司更严重而已。 企业失败是不言而喻的。它们之所以失败是因为它们在过去的20年里接受的教育造成的。以美国Joe Stalin旅游公司为例，“我们制定了一个五年计划。这个五年计划是由一个三个各自为政的“环节”构成的。而这三个“环节”的整合大权均掌握在CEO手中。五年计划制定了目标。我们可能实现这些目标，也可以超越这些目标。” 在这种我们耳熟能详的模式中，公司和策略分离、生产与员工分离、市场调查与产品定位分离、策略与运作分离。 然后，公司又对策略进行分割，将它们分配给不同地方的不同的人——那些从来没有合作过、从没见过对方的人来完成。事实上，公司招聘方式、晋升方式、鼓励机制和奖惩机制使他们对对方产生了严重的厌恶感、不信任感，不乐于帮助对方，不乐于与对方交流，缺乏合作意识。 从这个角度来说，从越战以来，大公司和军队的策略大致相同。双方为了避免失败，一个劲地闭门造车。在越战中，最具讽刺意味的是，美国人打赢得了每一场战斗，却失去了整个战争。越战中的大部分军事史与成败的道理是一致的：军队必须具备统一的策略，但是，何谓胜利，却莫衷一是。 继美国五角大楼之后，美国企业也经历了一场长达10年的“越战”。80年代，一个又一个的公司面临着形形色色的国内竞争者和新的国际竞争者。这些“游击队员们“暴露了传统企业的弊端。和五角大楼一样，企业从惨败的经历中吸取了教训。现在，企业应该学会应变了。 变革的条件 企业的竞争是实力的竞争，企业需要将自身的选择转换为及时的行动。变革意味着“选择”向“行动”转变的过程将更为剧烈。学习意味着企业要从五角大楼的失败中吸取经验教训，从三个方面提高公司的绩效： 1．收集更好的信息——即，动态的信息，一种跨越时空界线、“实时”存在的信息。 2．建立决策框架——即，创建企业的“军规军纪”。 3．化零为整——即，学会使用竞争激励机制或企业的“战争游戏”。 西点军校创建于1802。大约200年后的今天，当年的课程只保留了一种。那就是“看图”。道理很简单：信息瞬息万变，图永远是信息的心脏。 军队绘制和使用的“图”种类繁多：如卫星图、低空侦察机拍摄的图片。图的绘制为军队提供了精确的信息，反映了战争形式的变化，客观反映了一个实时存在的过程。这类信息有助于公司做出明智的选择。 信息也是企业或战争的最基本竞争力的一个重要组成部分：情报。在现代战争中，情报是举足轻重的。在海湾战争中，智能地图和智能炸弹一样重要。 现在，让我们将它和今天企业中的“图”作一番比较吧！大多数时候，高级经理人获得的信息为他们提供了两种互不兼容的行动计划。在做出复杂的投资决定之前，经理人要么充分利用手中大量的电脑资料，要么收到薄薄的一张备忘录，告诉他们到底行还是不行。事实上，这要么是一堆垃圾，要么是明智选择的基础。 那么情报呢？酝酿时间超过两三年的策略计划在真正完成之前是没有用的。企业竞争是流性的、不断变化的，企业应该不断地收集情报——各种各样的情报。它们必须超越传统的方式，不能单纯考虑金融和实物资本。新经济的关键武器是人力资本、知识、软件和技术，企业也必须将这些因素考虑在内。 典型的美国公司有自认为完美的图形。企业有自己的组织结构图，企业认为这事实上是经理人的结构图。有自己的收益平衡图，和金融资源图。同时，它还有自己的实物资产图：工厂、办公室、实验室。 但是，让我们来考虑一下企业所缺乏的图形——即那些并不支持有的放矢地作出选择的图形。比如，大多数公司都不具备人力资源图。我知道一家公司作出了一项大胆的决策，其产品占据了中国市场，从而获得了先机。一个堪称及时的决策。但是，该公司经理人是否有在中国生活或工作的经历呢？该公司是否有这样的资料图呢？有多少经理人会说中文？有多少人愿意和自己的家人一道迁往中国，住上五年呢？ 非常不幸，没有。这意味着在CEO擅自作出大胆的、及时的决策后发现，还缺2000人来完成这一宏伟计划。无的放矢，无实际行动。缺乏相关图表的公司，或者无法时时更新图表，无法保持其活力与精确度的公司，注定要犯同样的决策性错误。 现在，我们来考虑一下公司的智力资本。每个人都认为，我们在知识经济中工作。但是，大多数公司不仅没有整合自己的知识资本，而且还不知道如何整合知识资本。有多少家公司能够以自己的专利产品来对付竞争对手呢？数年积累起来的专利图有利于人们发现竞争对手开发新产品的轨迹。事实上，几乎每一种“拳头产品”的面市都于公司是否致力于开发专利产品有关。专利图还可以作为一个及时警报器，它可以告诉你竞争者正在开发什么样的产品。 问题在于明智的选择始于精确的、动态的、实时的信息。当高级经理人获得跨越时空的信息时，他们发现各部门之间隐藏着的各种内在的联系。整合信息有助于企业作出整合决定。 为了变革，公司需要一个可以引导各层级人士将选择转化为行动的框架。借用军事术语来说，它们需要企业的“军规军纪”。 军规军纪对战争来说是非常重要的。在海军陆战队编撰的《战术》一书中，指出“军规军纪”是指：“海军陆战队对战争，包括战争的性质、理论、备战和行为的根本看法。”“军规军纪”有利于树立对战争的特殊理念，特殊的战术，一种引导海军陆战队员备战的哲学，一种对职业化的要求，一种共同的语言。简言之，它确立了我们将专业知识付诸实践的方式。“ 在商业中，教条尚未确立。所有经理人都认为有必要制定正式的策略，这样公司才能确定使用何种方式与人竞争。大多数经理人通过使命、目光和价值观将途径将公司竞争的目的公诸于众。然而，仍然缺乏某种东西：将目的和途径联系在一起的教条。公司如何竞争。 所谓教条并不是细致入微的。就军事上而言，它并没有向公司指明，具体要如何作战。相反，它是一种综合性的哲理（“模拟的战争“）它是一种战争思维模式，它将我们的每一个行动都产生影响。和实践（下属应该明白”以上两个级别的官员的意图。“）以及将两者结合在一起。 在商业中，好的教条可以满足三种需求。第一，它提供了一个共同的目标——公司对胜利的定义。第二，它提供了一种共同的语言——一种表现公司策略的共同方式。第二，它确立了共同的决策方法——共同的行动框架。这些因素的结合回答了任何一个希望获得成功的公司所需要回答的问题：我们如何进行竞争呢？在哪里竞争？我们应该有什么样的表现？我们如何知道我们是走向成功还是走向失败？ 无论他们是否使用这个词，有创新精神的公司现在已经开始在教条中投资。摩托罗拉公司，是世界上最具竞争力的高科技产商之一，之所以创建了摩托罗拉大学，部分是为了确立一种在公司范围内通用的语言，和决策体系——一种教条。Koch实业公司，另一家颇具竞争力的实业公司，在Koch管理中心投入了巨资，它的目的就在于创建所谓的“管理技术”。共同的语汇和理解力是教条的基础。 或许最精致的公司条例是Emerson Electric公司所制定的，该公司CEOChanrles F. Knight创建了一种非常有活力的决策过程。 Knight的条例包括要以明确的经济手段来表现胜利的含义，用有关的称谓来区别员工，如“成本最低的生产者”。这是Emerson公司所有经理人都能理解这一点，而且决策过程的条例从经理人办公室到厂房，几乎是人人尽知的。Emerson公司的每一个经理人都能够回答关于他们的工作的四个基本问题：谁是敌人？你对于你本人从事的工作的经济学意义了解多少？目前你为节约成本做了哪些贡献？在过去的六个月里，你有否和经理人接触过？ Knight管理过程的最可取之外是创建一个决策框架，使公司内部的所有成员都能够不断地将选择转换为行为。难怪该公司连续35年来，公司收益一直呈增长状态，公司股票也一路飚升。教条是有用的。 每一年，国防部都会发布一些对国家安全有着重要作用的技术。每一年，这些“至关重要的技术”都包括如下几个内容：镓砷化物芯片，人工智能——和虚拟技术等。为什么虚拟技术有如此重要呢？因为五角大楼认为提高打胜仗的概率就在于模拟战争。 模拟战争起源于19世纪末的海军。当时，海军军官在大桌子上来回移动玩具船，以模拟真实战争。而当代的五角大楼则每年要花费数百万美元，用于电脑模拟战争。一个越来越庞大的社区，一个由分析家、软件工程师、咨询专家所组成的军事科学家队伍为促进技术的发展作出了巨大的贡献。 商业界刚刚开始认识到军队已经了解了150年的道理：模拟竞争使各个层次的管理人员可以将选择转化为及时的行动。从这些实践中，我们可以看到快速的决策、更为利落的管理、和更好的整合能力。学习的核心在于实践，实践的核心在于团队工作。 在《战术》一书中这样写道：“我们必须牢记敌人并不是一个静止不动的物体，相反它是一个独立的、活动的力量。敌人可能会抵制我们的意愿，可能会将自己的意愿强加在我们身上。正是敌我意愿之间的冲突使得战争充满了难度，而且更为复杂。” 策略和战争一样是一种互动的、动态的过程。大多数经理人认为商业不再是一个单一的游戏。有个CEO说：“竞争的作用越来越大，我们得降低价格。”竞争就像是一只恐龙