三、中层管理人员存在的问题
中层管理人员是公司管理系统最重要的一层，他们上传下达，连接上层领导与一线员工，是高端愿望的解码人，是最关键的执行者。可以说，中层管理人员合格与否直接决定着企业的执行力。
目前的公司中层管理人员中主要存在的问题有：
（一）心态：中层管理者感到很无奈
员工对现实中的不满进行攻击，而中层没有相应的权力，这不仅是中层的原因，也是高层领导授权不充分、考虑问题不全面所致。
案例6：
当温度超过35度，厂里每天为附属公司洗瓶班工人调拨240公斤西瓜。一个热得汗流浃背的卸车工来要则不能给。因厂里规定这西瓜只是为洗瓶工人准备的，别人没有。结果附属公司其他岗的工人如拉车的、掏包的、卸车的、验瓶的都只有看着的份，虽然都是一样露天作业。
案例7：
工人整日在太阳底下，用双手从事繁重的体力劳动，应配备必要的劳动保护用品如手套、遮阳伞、遮阳帽、毛巾、香皂等。对此附属公司的负责人也是一脸的无奈：厂里每个月只给工人发一副手套，根本不够使；其它的不在劳保范围之内，给厂里打报告为工人申请也不批复，自己的部门又不能进行独立核算没有收入，因此只能眼睁睁看着工人头顶着烈日，挥汗如雨。
（二）能力：中层管理者欠缺管理素养
1、计划性差，临时抱佛脚
案例8：
前段时间附属公司供不上瓶，厂里要求后勤及各部的管理人员去干义工。某部事前没有做计划，也没有将任务分解到位，轮到自己部门时只好现场抓人。这样，有的人就干了二次三次，有的人一次也没干。
2、不够强势，员工不服从安排
案例9：
还是上面的事例。一日部长安排一管理员去附属公司洗瓶作义工，她不去；催，还不去；再催，还不去。最后部长只好安排另外一人去了。
3、分权不合理，分工不明确
表现为凡事都得去找领导，凡事都要领导亲自安排。领导一天到晚忙得团团转，下属却相对很轻松。
4、不善于做员工的思想工作
员工因一些较敏感的事情来找，如产假、报销、调岗等，部门领导多表现出一种很无奈的态度，意思是说制度或现实就是这样，我也没办法，甚至能说出“要干就是这工作，不干可以走人”这样的话，而不会坐下来与员工当面讲清事情原委，或表示“我会尽力给你安排，只是目前……”
（三）团队，还是小团体？
不团结现象表现为：
1、部属不支持负责人工作，负责人安排不下去工作。或公开反对，或阳奉阴违。
案例10：
在部门会议上，部长安排完工作后走人，副部长对此嗤之以鼻，表示不屑，其他人附和。表现出不和谐。
2、相互间不配合工作。比如持4岗0.9系数的人一般不会去配合2岗1.3系数的人。比较典型的岗位有配电和电工、二氧化碳回收和制冷、机修和空压、计算中心等。出了问题则推诿责任。
3、公司内部结拜兄弟成风，人际关系错综复杂，导致工作关系极其庸俗。
案例11：
目前存在着中层之间、中层与高层之间、中层与员工之间、员工与员工之间等多种蛛网式的相互结拜关系，呈现出小团伙、小势力现象。如：N部长与工艺员、P部长是把兄弟；B部副部长与设备管理员及一工段长是把兄弟；附属公司几乎所有管理人员都是把兄弟。日常工作中则有某工段长称副部长为老大，称一设备管理员四哥，他自己是老六。
（四）工作作风：腐败现象滋生
管理人员因其所处岗位的便利条件，以及小农意识、封建意识等不良因素的影响，便容易产生腐败现象。虽然现在并未表现的十分明显，但因此造成的损失和危害却不容忽视。以下是部分可能产生腐败的土壤：
Ø 竞岗——这也是工人对此项工作深恶痛绝的根本原因；
Ø 评优、推优；
Ø “把兄弟”构建起来的关系网；
Ø 部门内岗位的分配调整；
Ø 竞标、采购；
Ø 检验；等等。
案例12：
附属公司某一经理给自己的姐姐、妹妹安排了工作，分别在麻袋库和瓶管办（验瓶）。而一些身体有伤病的员工却大多做一些洗瓶、洗筐、扫地等辅助性工作，露天作业。
案例13：
调查人员在访谈中问工人：“你觉得在你们部门内部有没有那么一个人让大家都由衷的赞叹、钦佩？有没有那么一件事使你深受感动，久久不能忘记？”回答得相当干脆：“没有。”并扯出在评优评先进时存在的严重问题：买选票、拉关系等。说“如果请客，干得不好的人也能让他上；如果不请客，干得再好的人也得下”，令人心寒。因此工人中有这样一种说法：“干得好的不如不干的，不干的不如会干的，会干的不如捣蛋的……”
（五）工作态度：干部、干部，先干一步！
从员工的角度，自然是希望做领导的能率先垂范，时常出现在生产一线，和工人一起进行生产劳动，比如洗瓶，即便只几分钟，所产生的正面影响也绝对是超乎想象。
但现在，情况正好相反，就连一个班长都不会在某个岗上连续操作多长时间，哪怕是一小时。工段长的典型工作状态则是拿个大水杯来回转，成天往部门办公室跑，或者找一个阴凉地与人聊天。
同时，在要求工人做到的同时，领导干部更应该检讨一下自己：我先做到了没有。有工人说：要我们穿工作服，他们怎么不穿？检查我们戴不戴牌，其实他们就没戴？！
方向性建议：
Ø 简化工作流程；
Ø 加强与下级、平级和上级间的沟通；
Ø 深入基层，深入到员工中去；
Ø 换位思考，多设身处地的为中层、员工着想；
Ø 尽可能地为下属提供必要的支持；
Ø 必要授权，使各级管理人员能在其职权范围内适当调动资源。
Ø 树立管理人员的先进带头作用；
Ø 严格敏感环节的监控管理；
Ø 推行员工参与的民主化管理，强化团队建设。