中国汽车人的蜕变

——专访一汽丰田销售有限公司副总经理王法长

看着会议室墙上的时钟，静侯隔壁办公室里的王法长处理完一个又一个的临时会议。应该变化不大吧，虽然很长时间没有见过王法长，但却能轻易勾勒出他的形象：感慨产业历史、指点汽车江湖，而且几乎每次话题的结尾都是慷慨唏嘘中国汽车产业自主之路的大命题。一个不打折扣的“中国汽车人”。

王法长，彼时管理着中国当时唯一的自主品牌红旗轿车的市场营销工作，现任为一汽丰田销售公司副总经理，中方最高负责人。

吱的一声，会议室的门被推开了，王法长大步流星的走近来，依旧如印象般的谈笑风生，只是，眉宇间桀骜的神态明显收敛了许多，“丰田，能学的地方还有很多”，这是他落座后说得第一句话。

改变着实很大，以往只要谈及“丰田”，他势必会自誉为中国掌握丰田管理方式的第一人，但现在，他竟然放低姿态重新成为一个学生，可见就任一汽丰田销售公司副总经理这几年间，王法长的思想经历了蜕变，“服务意识，这是丰田管理方式的精髓，但真正做到不轻松”。

从拿来主义到学以致用，王法长一路走来不轻松，他的履历上的每一个字都折射着中国汽车产业的发展变迁。

中流砥柱

       一汽丰田今天的四平八稳、偶有小高潮的发展状态，与王法长日久弥新的战斗在第一线决脱不开干系。合作期间，日方换了一个总经理，一个副总经理、三个部长、四个司长也相继离开了，而王法长不仅自己本身受到日方合作伙伴的认可，还成功扭转了其所代表的一汽集团与日本丰田的合作关系。

       “拜托各位董事长、总经理能够熟读《二轮定律》手册，并把它作为经营指南，应用于今后的经营管理中”，来自日方的一汽丰田的总经理毛利悟，在很多场合都郑重“推销”王法长的著作《二轮定律》，其重视程度不亚于丰田自己叱咤世界风云的“精益生产方式”。

信任不是空穴来风，是王法长凭真本事赢来的，故事要从第一次见面说起，“我知道你们是谁”，王法长首次以中方代表远赴日本时，日本人就明白了眼前这个中国人对丰田方式的理解一点也不亚于他们自己。

而日本人笃信的“二轮定律”，正是因为这是丰田精益生产方式在中国延续的本地化“执行手册”。“对，商品力和营销力两个轮子，一个都不能少”，王法长解释说，“丰田在‘商品力’上已颇具功底，需要逐步提高的是‘营销力’，毕竟中国市场比日本或美国都复杂的多”。他举例说，中国还不是个成熟的诚信社会，若一味为了减低物流成本，盲目搞订单生产，经销商有的会为多得到产品资源，搞假订单。而一旦市场出现变化，就会退单，但是工厂装车的零部件已经按订单采购到货，十分被动。

营销力这个轮子主要体现在销售网络上，相应的改制变动自然小不了。

       “接待一百个人，倒了一百杯水，但车没卖出去，那等于没任何作用”，王法长对于提高销售终端的服务效率一点都不手软，即提升“营销力”。从2005年年初开始，一汽丰田重新设立机构，将原来的销售公司的经销商管理部改名为经销商支援部，其主要工作内容就是支援经销店，提高其销售和营销能力。

同时，王法长还经常到全国各地经销商那里，亲自与他们交流、培训、授课，这些工作已经成为王法长的重要内容。在其他汽车公司很少出现类似的情况，一般都是外聘的培训师来给经销商授课。“不能空讲二轮定律，必须实实在在地把思路、工作流程以及把别人可以操作的事情讲出来，大家才能清晰理解”，王法长始终将精力投入到前线的战头中。

效果立竿见影，在降声一片的2005年车市，一汽丰田的价格表现最稳定，“商品力”和“营销力”两个轮子并驾齐驱了，效果正一步步突显，支撑着一汽丰田辉煌的中国战略：每6年推出全新平台、每3年小改款、每年纪念版车型、每3至6个月阶段性特装车。

端详着王法长淡定自若的神态，很难想象4年前他就任一汽丰田销售公司副总经理时的风生水起，彼时包括他自己在内的所有人，都认为这是块烫手的山芋。

4年前，为了扫请“外资汽车厂商只准有两家以内中方合作伙伴”的政策羁绊，一汽集团啻巨资一举收购了与丰田早有合作的天津汽车和四川汽车的所有资产以及各自庞大的债务，然而丰田却几乎同时把空出去的一只手伸出去揽住广州汽车集团的腰枝，并发出“我有一个梦想在广州”的负心言论。

对于丰田来说，这种在商言商的做法无可厚非，而对于一汽集团来说，原本满腔热忱的合作心情降到谷底。在这种状态下开展合资公司业务，可想而知作为一汽集团中方代表的王法长承担着多大的压力。

但惟有他，能擎此大任，因为一汽集团里确实没有人比他更懂丰田生产方式。

时代烙印

走进位于长春偏北一隅的汽车城，迈出脚步的一刹那，恍惚觉得这里的空气还停留在上个世纪。各个厂区门前都悬着大幅快干猛上的标语，随便拦住一个路人，都能聊上大段中国汽车产业发展历史。这就是一汽集团的大本营，很长时间都以中国汽车产业心脏的身份存在。

而王法长正是生在长在这里，并深深以此为傲，“那时候我1岁”，王法长追忆着为一汽集团奠基时铲起第一掊土的时日，“我的一生都将会和汽车行业相连，为之奋斗、努力，我对它充满了感情。”

一个典型正统的中国汽车人，事实上，这样的人在汽车城里并不少见，但王法长能成为一汽集团举全企业之人才库钦定的唯一候选人，成为一汽丰田合资销售有限公司的中方负责人，则是因为他对丰田管理方式的精髓早有研究，且曾学以致用出卓然成效。

“我是中国最早接触丰田生产方式的人”，谈话中一直谨严慎行的王法长，在这件事上却表现出绝对的自信。

很早，一汽集团就跟丰田汽车展开了交流学习，派去自己的学习队伍，也请来丰田的专家来长春培训。年轻的法长，将学习丰田方式视做看世界的窗口，做了大量笔记，“一次搬家的过程中遗失了大部分手稿，很可惜”，王法长认为那时候现在很多想法都来自那时候对丰田方式的思考。

       后来，真正的学以致用丰田方式，是待到王法长就任一汽轿车销售公司负责人的时候。“红旗不倒”，王法长常常感慨红旗是一汽轿车甚至中国汽车产业头上的一把利剑。因为品牌价值与产品本身严重脱节，可提升产品本身的性能水平，中国短短几十年的汽车产业积淀还难以为继。产品上，红旗只能靠拥抱别人的成熟技术支持，从最早福特林肯、奥迪100，到今天的MAZDA6和皇冠，都曾被拿来扣在红旗的外壳下，虽然这些产品都是当年受到世界级好评的上品，但这样导致的后果是没办法依靠及时的产品更新换代来换取市场份额。

因此王法长能做的，只有在营销环节下力气。

“管家式服务”，王法长将红旗的营销定位锁定在这个口号上，也就是说，将用户在使用过程中的需要变成所服务的项目。其实这完全取自丰田的“客户满意度”。

跟丰田强调的一样，经销商也是厂商的客户，一汽轿车执行“管家式服务”后，很多经销商的工作态度从做生意转变成伙伴情谊，“我跟你们走，挣钱不重要”，王法长感动的回忆，“当时很多经销商这样对我们表示”。

不过单纯的拿来主义，使得王法长没少走弯路。由于过于遵从“管家”与“主人”的关系，出租车事件是王法长不愿意多提及的话题。当时，某杭州大客户提出要购买一批红旗轿车投放到出租车市场上，“管家”一汽轿车没有提出质疑。结果导致了红旗轿车尊贵的品牌象征蒙尘，引得大众一片哗然。

事过境迁，现任一汽丰田销售公司副总经理的王法长，已不再把丰田生产方式视为教材，而是提炼出适合自己企业的、适合中国汽车市场大环境的“二轮定律”。