近观民企人力资源管理，70%还停留在人事阶段，其中发展起来的民企致力于提高企业的人力资源专业性，扭转在企业中的形象，即从后台服务部门转向战略部门，像财务部门一样为企业提供数据和建议。不过落实到实处，笔者发现，经营者往往忽略的最为重要的问题，即人力资源部门和业务部门的分工和权责。

       笔者初入HR行业时，公司人力资源总监说部门接下来的目标是要提高部门在公司的地位，将支持部门转化为战略部门。笔者经过后期的学习、实践，按照部门要求勤奋地切入业务部门了解员工状态，根据自己的判断给部门提出管理意见，感觉很有成就感。但慢慢地，笔者疑惑了，人力资源部门的权责和价值究竟应该怎么体现呢？在苦苦的思索和寻觅中，一次偶然的机会，在一次高规模的培训中，向黄力泓博士提出了自己的疑问，找寻到了答案：战略，更多的是经营者的事情，人力资源部门和业务部门应该是策略合作伙伴。

       反思以前的HR工作，不断地切入部门了解员工的状态、想法，目的何在？----给管理者提供建议和提醒。但是怎么更好地体现人力资源的价值呢？个人觉得是站在人力资源的角度，结合专业的工具，给予管理者专业的评测工具，并培训管理者很好地使用工具并对结果进行分析，提供专业的人力决策支持。反观大部分的民企，都在说招不到能力强的人力资源管理人员，其实经营者自身应该更好地反省为何优秀的人不愿加盟发展。其中最重要的原因实则经营者本身对人力资源不够重视。经营者不清楚人力资源的作用，自然就分不清人力资源部门和业务部门的权责和分工，相对应的，很多企业的人力资源部的老大往往是经营者，尽管下面会设置人力资源经理，可想而知，经营者合理放权不够，管理者更多的是执行。在这种情况下，经营者不断地转换自己的思维，在业务和人力资源之间不断地切换，如果能自由地切换，在这样的经营者带领下，企业的发展很明显是发展迅猛的。那么企业的经营者真能做到吗？可以很明确地说，大部分企业都做不到。经营者只能兼顾也不和人力其中之一的时候，必然会厚此薄彼，那结果就可想而知了。

       为了达到提升地位的目的，经营者大多就会混淆分工和权责，给公司的人力资源工作者带来诸多困扰，做了大量的工作，实则是无效的，那么真正有能力的人力资源管理者会加盟发展吗？或许企业的经营者应该花点时间仔细想想这个问题。