做好职业经理人的学问：新官上任系列谈之前言

            您上任后“百日”议题准备好了吗？

                 ■文/李士福http://blog.sina.com.cn/lishifu

    为新任的领导人，在上任开始的“百日”内，要有明确的议题和工作安排。假如一个领导人，上任的时候，连基本的“百日”内的议题都拿不出，那么你的上司和你底下的员工会纳闷：我们这位新领导是来干嘛的？吃干饭的吗？上任“百日”了，连个像样的工作安排都没有。
    一、议题的来源
    议题不是随便制定而是建立在对企业及团队的深刻了解的基础上，也就是必须与公司各方面人员沟通中发现的问题密切相关。我们上任前与公司各方面人员沟通，就是为了确定上任后“百日”内要做的事情。
    二、议题的类型
    这些议题也是我们即将在企业中、部门内实行的变革管理。所谓变革管理，不外乎有三种：第一种是员工个人职业能力的自我变革管理，第二种是部门某一个或几个关键环节的局部变革管理，第三种是关乎企业战略和发展的全局变革管理。
    作为新上任的领导人，在上任后的“百日”内，以个人的自我变革管理和部门的局部变革管理为多；对于企业的全局变革管理，一般不建议新领导人在上任“百日”内就实施，因为涉及企业全局的变革管理，往往伤筋动骨，快速地全局变革，成本太大，企业可能会承受不了。任何明智的新领导人，在上任伊始，会以部门局部的变革管理的试点，来稳步推进企业全局的变革管理。
    我们拟定好上任后“百日”内的议题，这个议题不要多，建议以3～7个议题为主。太多的议题，让属下去执行，反而会让属下手足无措。比如2004年深圳房地产企业万科的战略定位就是聚焦主流住宅、聚焦三大经济圈的“两个聚焦”战略。又比如，笔者在一家肉制品企业上任后的第一个“百日”的目标是以“重塑品牌；掌控猪源、决胜猪圈；降低成本；营销为王”为四大议题，并以四大议题为中心，实施了相关的议题和变革。
    三、议题的实施与评估
     新任领导者上任后的“百日”的议题，不是简单地再那里定了几个问题，然后交给底下的员工处理便了事了。而是要通过和企业董事会、中高级管理者、重要员工、客户、供应商甚至政府重要职能部门领导深度沟通后，对议题的变革预期达成共识后确定，并列出时间计划表，有专人跟踪评估。
     任何议题或变革都存在不同程度的风险，规避风险的基本做法就是对过程的跟踪和阶段性评估，发现问题及时纠偏和调整，让议题或变革在掌控之中并达到预期才是大家期望的结果。也只有如此，新任领导者的议题才不会变为“遗题”。
　　

     【作者简介】李士福（1972-），男，中专学历。具有肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）、饮料、保健品等大中型食品制造企业以及大中型食品、孕婴用品商贸企业10年以上中高级管理岗位经验，具有采购、生产、技术、品质、营销、人力资源以及商业连锁管理等丰富的企业运营管理实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、执行总裁等资深职业背景。
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