市场变革引发渠道变革，渠道变革引发管理变革！90年代末，连锁渠道和大卖场的兴起引发了一系列的终端革命，专业市场的批发经济向卖场经济过渡；品牌的售点由专柜向展厅过渡；产品化陈列向生活化陈列过渡；卖场的同一品牌的多区域陈列成为一种营销趋势；单品类经营向多品类经营过渡；硬件建设向软件建设过渡；终端也由产品拦截转向导购拦截；终端管理人员本地化的脚步在不断加速……
面对终端环境的剧烈变化，有的企业干脆采取“驼鸟政策”，或视而不见，或被动改变；有的企业则是因循守旧，墨守成规，处处被动挨打；更多的企业则是由于缺少有效的管理模式，在面对日益庞杂的终端管理工作时，茫然不知所措，而分公司的终端管理人员感受不到总部的支持，甚至在执行的过程中感觉不到总部的存在！
这些究竟是什么原因造成的？下面我们将就这一问题进行全方位的探讨，系统分析一下营销总部在终端管理过程中常见的六大弊病，借此阐述终端管理精细化管理呼唤更多的创新和新思维。
弊病一：相信硬的，忽视软的
总部实现对终端的管理，不外乎是借助两大权力来实现的，一类是由行政资源或职位资源衍生出来的硬权力，比如行政的管理权、方案的决策权、终端的评判权等，更多强调的是职位或层级所赋予的权力资源；另一类是由营销资源、团队资源或管理资源衍生出来的软权力，比如终端的知识管理权、团队的辅导权、执行的建议权等；更多强调的是营销总部的权威性或影响力所产生的晕环效应即我们常说的“软实力”或“软资源”。
在终端管理过程中，总部对终端的管理更多是依赖硬权力来实现，而软权力则应用不过充分。这也很容易造成营销总部推广人员奔波于各种形式的会海、督战、报表统计、方案审核，必将造成总部管理幅度过大，极大地降低营销总部工作的含金量，出了问题用公文解决，而问题的背后却极少能被挖掘出来并加于解决；再看分公司终端管理人员则是忙于报表、报告的撰写，最终造成终端管理工作更多是流于报表式管理，更为严重的是一线终端管理人员对终端的先知先觉将被极大的弱化。
过于重视硬权力，则会造成下级忙于请示，上级忙于审核辅导，看似繁忙的背后却是管理的迷失及终端现场管理的沦丧。
弊病二：层层过滤，资讯不畅
在实际的终端管理过程中，我们很容易实现层级清晰化的设置与管理，但对终端的沟通常常则是有心无力。对于营销总部来说，获取终端“原生态”的资讯是制定高效的终端营销政策的关键，然而由于各种原因，在层层上传汇报的过程中，资讯很容易被人为地夸大或美化，最终的结果是造成资讯失真，总部对终端指导工作也将被“迷失”或陷入“自我迷局”。
一般来说，终端正常的沟通流程是“导购→信息员或市场督导→市场部经理→分公司经理→营销总部推广部→营销总监”。在这一过程中，常常是每个层级均会被过滤掉一些对自己不利信息或加入一些所谓的“合理化解释”，或夸大困难与业绩，或美化工作与执行，或弱化竞争对……；另外由于缺少资讯分流汇报制度，终端人员得到相关资讯后却不知道向谁汇报，有的是走层级式汇报，但不同资讯的重要性会因层级人员工作的差异性而出现异常，在上报的过程就很容易造成军情延误或知情不报的头部；更有甚者的是，有的则是不知道向谁汇报，也不知道汇报的途径是什么！这就是我们营销总部，常常得不到真实资讯的原因，明知有错却不知道错在什么地方，明知数据失真，却不知道如何避免。
层级设置要清晰，是为了因事设岗，绩效到岗位，从管理本身来说这是非常正确的管
理模式，而问题的关键则在于能不能实现沟通和信息的扁平化。实现了则沟通顺畅，避免
资讯失真或漏报；实现不了则举造成有效资讯过少，终端营销决策和管理容易陷入“猜想
式推进”。
弊病三：执行迷局，缺乏辅导
我们与分公司终端管理人员互动过程中，经常会发现营销总部与一线终端管理人员相
互责难：营销总部——“我们已经给了政策上的指导并充分授权了，分公司管理人员却不
能加于灵活组合应用”；一线终端管理人员——“总部的制定的政策缺乏相关资源的支持，
我们更本没法往下执行”。
比如终端导购人员的薪酬制度，营销总部往往是只做大的规定“今年导购人员整体费
用的上限是各大区销售额的1%，重点机型的提成上限为出厂价的5‰，普通机型为2‰（指
标常常是动态调整的）”；OK，分公司人员则在分解制定薪酬的过程中，往往是遵循“往常
标准”很快就会出现“如果底薪不变，提成则不得不下调的局面，强制执行了，又怕导购
情绪波动；不执行，维持现状，费用又要超标，管理人员的奖金就会泡汤，真是“鱼和熊
掌不可兼得”，唉！
往往，营销总部认为已经充分授权并给予一定的政策支持了，而分公司却在执行过程
中陷入“迷局”，不知如何调整去适应。如果要追究责任及成因的话，这是营销总部缺乏有
效辅导造成的，当一个营销政策制定出来后，营销总部应有配套的分解案例并进行相关的
辅导，或从各大分公司寻找相关样板加于推广，这样才能激发分公司的创造性思维，灵活
分解应用总部的营销政策，避免执行时的茫然感。
弊病四：方法不当，情绪对立
营销总部——“我们花了重金去构建终端知识管理平台和OA 系统，为什么分公司的
执行力仍不见好转，导购的素质也不见有多大的提高”；“这次我们从总部和各大区抽调了
大量的销售精英及培训骨干，亲临终端一线进行管理下沉式辅导，为什么激情过后一切如
旧”。
分公司推广人员——“天天忙着将销售数据录入OA，那还有时间到销售现场去看看，
那么多的表格要填，真不知道什么时候是个尽头”；“总部只会做一些走马观花的工作，什
么下沉式辅导，我看就是公费旅游，培训的东西一点多不切合实际，尽是一些空洞的理论
和说教。”
报表是终管标准化管理的重要手段，营销总部在执行之前应将报表进行优化并建立分
流汇报制度，根据一线人员的工作内容制定不同形式的提报形式，并由专人负责提报，实
现一岗一表，如信息员负责日常销售数据的提报，而市场督导负责培训和销售卖点模块的
提报，市场推广部经理负责区域市场状况的分析，这样可以减少执行过程中的对立情绪，
使相关人员能够有更多的时间关注现场的管理，而不再是忙于报表的提报工作。而在下沉
式辅导的时候，建议我们的特别人员，应多走走终端，到终端主动与销售人员进行适当的
互动，而不是单纯地在办公室听取相关人员的汇报，这样可以使辅导工作更切合实际。
弊病五：放羊吃草，弊病横生
营销总部往往认为结果导向型的考核模式能给予各区域更大的自由度和操作空间，这
有助于终端销售和管理工作的顺利推进——“放羊吃草长得快”，而实际情况则不然，偏面
的结果导向的考核模式，由于忽视过程及业绩的质量，容易形成“业绩泡沫”。销售不同于
管理，销售易受到季节、政策、市场等因素的影响，如果总部缺少对业绩的质量把控和引
导，盲目放羊吃草，则会横生弊病。
在实际操作过程中，营销总部对于各区域的业绩增长案例，应谨慎分析：是由于区域
扎实的终端工作带来的销量持续性增长；还是由于偶发性的工程单子带来暂时性的增长；
业绩增长背后是否以牺牲利润为代价；销售的高增长与人均产值的比例是否严重失调；高提成高激励下销售体系是否造成营销费用超标；高强度的促销所带来的爆发性增长，是否透支未来的市场销售；特价机型、量销机型、利润机型在销售过程中的占比是多少……，理性分析业绩成长背后的玄机，可以有效避免将偏面“业绩秀场，误导管理”现象。
对于销售人员来说，业绩就是一切，不管黑猫白猫，只要能抓老鼠就是好猫；对于管理人员来说，业绩不是万能的，但没业绩则是万万不能。因此，我们既要重视结果，有多少牧场，有多少羊；同时也要关注过程，要知道羊在哪里，羊是怎样成长的。只有这样，我们才能形成良性的销售循环，勇创新高！
弊病六：暗箱效应，私欲横流
随着市场的快速拓展和终端精细工作的推进，各分公司的员工逐渐实现了本地化，这既是市场操作的趋势，同时也是基于成本考虑。人员实现本地化后与驻外人员相比，本地员工的工作区域一般是就近原则，并且所负责的区域和所从事的工作岗位也是较为固定，当地人员复杂的人际关系和社会背景，很容易形成特定的利益小团体并催生终端管理所谓的“暗箱效应”。
由于市场操作的需要，导购人员和临时促销员大多是清一色的本地人员，而营销总部往往将终端的人事权和管理权下放区域，但由于缺少必要的监督和管控作业体系常常会造成私欲横流，公器私用的现象。比如在家电行业，临促费用和导购提成是一笔相当可观的费用，许多办事处人员常常会虚造名额和提成数据，冒领相关费用；在用人和举荐上，更是任人唯亲，而总部如果长期放任自流，只能助长害群之马，自毁长城。
我们要杜绝人员本土化后的“暗箱效应”，就应建立起一套完善的监控体系，在实际操作过程中，我们可以将销售工作与推广工作分离出来，使两套业务系统在操作的过程能够起到相互的监督作用，比如导购和临促应由市场推广部人员统一招聘、培训、建档和管理，办事处经理只有人事使用权和建议权；同时营销总部建立定期的导购人员在线考会考评级制度及抽察集训制度，借助考试、评级、抽察和集训加强对分公司导购人员的把控和优胜劣汰，这时总部扮演的是法官的角色掌握人事的评判标准，而分公司则扮演执行者的角色。