一、客户分类的要素

（一）客户运营效率

目前传统的客户分类方法已经不能帮助企业进行合理的资源配置，以客户的运营效率为标准对其进行评估和分类，能帮助企业将有限的资源配置得更合理。

现代客户（批发业、零售业）的快速发展给厂家的客户管理带来了新的问题，尤其是厂家投到客户的资源盈利能力的不足，成了厂家挥之不去的梦魇。盈利能力不足，意味着厂家的资源投入不能有效转化为利润，而任何一个企业的资源都是有限的，因此资源如何配置是影响其效用的主要因素。资源合理分配的前提，就是对客户合理分类。

1．传统客户分类方法的弊端

目前，消费品生产企业传统的客户分类方法，主要是以客户的总体销售额及其所属销售网络在国内或当地的分布范围为标准，即根据企业产品销售额差异制定客户分类标准，将客户划分为不同类别；同时，按照客户的门店区域分布将其分为全国性客户、区域性客户和城市性客户等。厂家依据以上分类，将各种营销资源如营销组织结构、价格策略、费用投入和促销策略等进行配置。

对于零售业，目前跨国零售企业的进入，在带动中国零售业快速发展的同时，也促使国内零售业格局发生了重大变化。零售企业之间的激烈竞争导致兼并、倒闭与合作层出不穷，这种剧烈变化势必给厂家的客户管理带来相应的变化，传统的客户分类方法已经不能帮助厂家进行合理的资源配置了。

例如，某些零售客户仅仅由于门店数量优势而获得较高的营业额，其单店的营运绩效并不佳，这时，如果厂家仍以销售额为标准进行客户分类，并据此对其投入更多的营销资源，就会造成厂家产品销售额达不到应有的标准，投入的资源得不到应有的回报。

同样，虽然有些零售客户的门店覆盖了大部分国内市场，但实际上也只是在某些区域占有较大的市场份额，如上海联华、北京物美等。还有家乐福，虽然它有完善的中国市场布局策略，但是西北市场的空缺和华南市场的弱势，也使其难以成为全国性零售企业。对这类零售客户，如果厂家仍以全国性客户看待，投入更多营销资源，就不能带来相应的销售回报，造成营销资源的极大浪费。

因此，传统的客户分类方法实际上已经成为厂家营销资源配置不合理的重要原因，而正是因为资源配置不合理，造成厂家与客户合作时盈利能力不足。要提升厂家的盈利能力，必须采用新的客户分类方法。

2．以运营效率为标准区分客户

现代批发业、零售业很多是通过低价格促进商品快速周转，进而获得足够的企业利润的。因此，高营业额是建立在商品周转次数增加的基础上的，也就是说营业额是商品周转速度的结果。而门店数量的多少，只能反映批发或零售企业市场拓展的速度和开发战略的选择，如果其各个单店不能产生高绩效，那也只是昙花一现，并不能形成持久的竞争能力。

作为批发或零售企业，商品管理能力必然构成其核心竞争能力，它包括了商品结构设计、商品陈列设计、商品采购管理、物流计划、商品绩效评估、商品价格管理、促销管理、库存控制、损耗和商品品质控制等，而所有这些商品管理职能都是以提高商品周转速度为目的的。因此，批发或零售企业的商品周转速度是零售运营管理的核心所在，而商品周转速度恰恰代表了客户的运营效率。因此，评估客户最有效的方法是评估其运营效率，也就是评估其商品周转速度。不同客户的商品周转速度有很大差距，比如家乐福的商品平均库存天数为15～30天，而有些零售企业则在45天以上。

反过来说，凭借快速的商品周转赢得高运营效率的客户，必然具备强大的商品管理能力，而这种能力又必然会体现在对供应商资源的高效管理上，因此，客户的运营效率对厂家营销资源的高效运用具有重要影响。

例如，运营效率高的零售企业由于商品周转迅速，必然要求厂家投入更多的资源并以同样的高效运作响应其要求，进而更好地满足客户需求。虽然在安全库存量相同的情况下，一家商品库存周转天数为15天的零售企业，会比库存周转天数30天的零售企业要求更多的送货次数，从而增加厂家配送成本，但是由于商品周转次数的增加必然会产生更多的销售额，从而可以有效地抵消增加的配送成本。况且，高效的零售企业会根据商品周转速度来安排安全库存量，周转快的商品必然会获得较大的安全库存量以防止缺货。

对厂家而言，客户商品周转速度不同导致的运营效率差异，最终会体现在产品销售额上。因此，即便是规模相近的客户，厂家投入同样的资源，也会得到不同的回报。大家都知道，如果将同样的产品以同样的价格、同样的陈列位置和陈列面，分别放在家乐福和一家低效零售企业的货架上销售，最终产生的销售额会存在着巨大差距，那么厂家投入同样的营销资源给家乐福和那家低效零售企业，必然是不合理的资源配置。

因此，摈弃传统的客户分类方法，以客户的运营效率进行评估和分类，是厂家营销资源合理配置的最佳途径。

3．如何评估客户的运营效率

商品周转速度虽然是客户运营效率的直接体现，但是由于商品的库存周转天数是客户的内部营运指标，其真实数据不易得到，而且由于很多客户缺乏有效的商品管理技术和流程，也使其商品库存周转数据并不准确，甚至有些客户还没有明确的库存周转天数评估指标，因此客户的商品库存周转天数不能作为有效的运营效率评估标准。

另外，虽然厂家自己的产品在客户中的周转天数是可以计算出来的，但是由于受很多不确定因素影响，也使其不能有效地反映客户整体的商品周转速度，因此也不宜作为评估客户运营效率的指标。

坪效和人效则是评估一个客户运营效率最典型的标准，它们具有可获得性和客观性的优点，是最理想的运营效率评估指标。

坪效是客户的年度总营业额除以其总营业面积得到的指标，不管何种业态，单位销售面积的营业额直接表明了其运营效率的高低。坪效指标不仅体现着客户商品结构设计、目标客户确认、开发选址、营业面积规划设计等运营管理能力，同时也直接表明了其商品库存周转次数，因为任何门店的营业面积都是固定的，如果要得到更高的营业额，必然要通过增加商品周转次数。

人效是零售企业年度总营业额除以员工数量得到的指标，即每个员工所创造的营业额，它直接体现了客户员工的工作效率。任何管理流程和制度，包括批发业、零售业的核心工作内容即商品管理都是由每一位员工完成的，因此，客户的运营效率同样体现在高效的人员管理上。高效的人员管理不仅意味着员工人数的控制，更体现了合理的工作流程设计和工作内容安排。

优秀的运营管理能力必须依靠能干的员工和强大的任务管理能力来保证实现，从而形成高效的整体运营效率。因此，通过坪效评估客户的运营管理能力，通过人效评估客户的员工和任务管理能力，这两个标准可以有效评估客户整体运营效率。

以零售业为例，按照以上两个指标，目前国内零售企业大致可以分为三类：第一类是坪效在10000元/平方米、人效在30万元/人左右，以跨国零售企业为主；第二类是坪效在6000元/平方米、人效在20万元/人左右，以台资等合资零售企业为主；第三类是坪效在5000元/平方米、人效在14万元/人左右，以国内零售企业为主。

运营效率的不同造成了客户在运营绩效和管理能力上的诸多差异，如在来客数、营业额、扩张能力、门店管理能力、商品管理能力、员工管理能力和执行力等方面的巨大差异，而这些差异对厂家的产品销售额都有重要影响。因此，厂家应当根据不同的运营效率为客户合理分配营销资源，使资源发挥出最大的作用，进而提升企业的盈利能力。当然，对客户分类时，还需要辅以区域分类等传统客户分类方法。

（二）客户资信程度

在一些企业的营销管理工作中，往往衡量有价值的客户的依据是依照本企业对它的销售额大小来决定的。“订单量大的客户当然是大客户”，这代表了销售部门的观点。然而实际上我们发现，有些订单量大的客户并没有给企业带来价值，相反却由于占用了大量应收帐款而给企业带来巨额的风险损失。这样，我们有理由提出一个悖论：订单量大的客户不一定是有价值的大客户！

在销售部门中往往还有这样一种观点，即客户越多越好，但我们调查发现，许多企业大部分经营利润其实来自于在数量上占很小比例的那部分客户，他们的经验是，不是客户越多越好，而是客户越精越好！

为什么对客户的开发和营销管理理念上会有如此之大的差别？问题出在评价标准上。当我们仅从企业售出产品的角度来评价客户的价值，就会陷入盲目地开发客户的管理误区。实行客户资信管理的一个直接目标就是：企业应努力开发有偿付能力的客户。它带给我们一个正确的管理理念就是：只有那些有足够偿付实力的客户才是企业真正有价值的大客户。

1．客户价值的2/8原则我们在管理咨询工作中发现，一些企业在客户数量与其在这些客户身上获得的利润关系上，明显地实现出帕果托原则，即在20%的客户身上，实现了企业全部利润的80%。而另外80%的客户却仅仅带给企业20%的利润。显然，这创造80%利润的20%的客户是企业营销管理中必须给予关注的。

问题在于，怎样才能预先发现并有效地维护这20%的客户？在缺乏客户资信管理的企业中，寻找这部分客户带有很大的盲目性和偶然性。由于缺少足够判断客户资信状况的信息和科学的方法，销售人员更多地从产品需求和可能争取的订单量来寻找目标客户，而对这些客户未来的交易结果——付款的能力和风险性无法作出预先的评估判断。

企业实行客户资信管理，就是要在为数众多的客户群中，预先筛选出有偿付能力、信用好的大客户与之开展业务，从而将企业的经营建立在一个可靠的客户基础之上。在一些企业中对信用管理存在一种错误的认识，认为实行信用管理就是要对销售部门实行严厉的控制。事实上，先进企业信用管理的另外一个重要的经验就是帮助营销部门寻找、评估真正有价值的客户，确定企业信用政策的方向，从而利用信用工具扩大企业的销售业绩。因此，企业在实行客户资信管理时，首先应当在管理和业务人员之间对这一问题取得一致的认识。

广州白云山制药股份有限公司是我国一家著名的制药企业。由于在我国医药行业近十几年来90%以上的市场交易都是采用信用方式进行的，因此客户资信以及应收帐款问题成为公司历年来一个最大的管理难点。从1990到1998年，该公司的逾期应收帐款每年都在增加。为了解决这一问题，公司从1999年开始实行规范的信用管理。

该公司信用管理的第一步便是规范客户资信管理工作。以往客户信息大都分散在业务员手中，难以全面评价客户的信用程度和价值，虽然客户数量很大，但很难都建立起相互信任的结算关系，客户关系很难控制。为此，该公司在推行全程信用管理之初，首先便将原有的全部客户资信状况和购售能力进行了全面调查分析。结果发现，有相当大一部分客户在以往的销售业务中并没有真正给公司带来应有的利润。于是，公司根据资信调查的结果，决定重新筛选大客户，将原来分布在全国各地的800余家大客户减少到400余家，整整减少了一半。这项管理方案开始实施时，许多人担心减少大客户数量会影响销售额。事实证明，实行这项方案后，公司的销售额不仅没有下降，反而得到了大幅度的上升。该公司实行信用管理以来，销售额每年上升30%～40%，而逾期应收帐款却每年下降。

这家公司的经验表明，将客户按照不同的资信程度进行管理，不仅有利于信用风险防范，更有利于企业销售业绩的提升。通过筛选出资信状况好的大客户，放心地提供各种优惠的政策措施，将扩大这些客户的销售量，而通过对资信状况不良的客户采取低风险的销售策略，降低了管理成本，节省了业务人员收帐的精力，这将更大地促进业务人员开发新的客户。