在近十几年的管理实践中，重结果还是重过程一直是争论的焦点，由于都出现了许多成功的案例；所以相互间彼此的轻视成为必然，甚至是相互间贬低，尤其在理论界更是剑拔弩张，为各自代表的思想而奋斗。而在实践活动中，绝大部分数量的管理者全都为这些论断所折服，一边认为好的结果一定来源于好的过程；一边是不管白猫、黑猫抓住耗子就是好猫的。全部用在管理过程中，但总是感到困惑，所作所为让下属也摸不清头脑，一边倒的按老板的要求工作。
中国的老板绝大部分，或是说最初的全部都是管理者和执行者混合的认知，尤其是企业以赢利为目的的本质，也决定了必须把结果认为是最重要；在没有把长远作为一种思考或必须维持生存的条件下，也只能有这样的认知。另外，在客观条件下，完成目标也的确可以有多条路选择的余地，因此不关注过程，任由执行者去发挥个人的能力，创造性的完成工作，是卓有成效的管理方式。
在当时的情况下，凡重视结果又重视过程的管理者，基本赢得了超值的价值。即使不重视过程的管理者，也因为宏观经济的上升期，和经济变革得到了预想不到的好处。这种发展每个行业中频繁的出现，也使两者的争论愈演愈烈。
变革的脚步从来就没有停止过，虽然他被各种人冠以不同的名字来解释。人们从客观的改变不得不去做意识的改变。举一个例子：2006年以前，人们总是把站在一米线以外取款，视为人文明程度高低的标志；记者甚至于铺天盖地的连番报道。时至今日，如果你拿着排号机的纸卡，站在那模糊的一米线处，会引来很多疑惑的目光；尤其是马上会有一位前厅客服人员，走到你身旁礼貌的说：先生请休息区就坐等待。这是天壤之别，但并不是人们素质提高多少了，我个人认为按素质来讲，应该是比以前降低了不少。这并不妨碍你被认为是素质高的人坐在那里等候，银行业务的办理。更有甚者，认为语音叫号的声音，不是很亲切，应该改成人工叫号，这种改变就是环境改变决定行为改变的有效例证。至道钧略经营管理顾问的实践活动，就是在企业建立一台排号机，改变格局从而改变执行的行为。当然，这台排号机的名字叫企业家型企业责任管理模式。
正是这种潜移默化的改变，让结果和过程也在发生了突变。譬如，原来我们到北京有多种选择不同方式也可以选择不同道路，但当都知道那条是捷径的时候，人们选择的依据变成衡量个人的因素。这种改变决定了人们关注的角度和内容发生了根本性的变化。如果我们选择开车到北京，当然也有和我们同样选择的人；在同样选择下，谁最有效率？成为了是否最先到达北京的第一要素。那如何提高自己、完善自己便成了主体；那开什么车？走哪条路？用什么油？让谁开车？车上带什么东西？配不配副驾驶？等一切过程中的因素，成了决定性因素。
当然，这个例子并不是否定在初期人们就不去按自己的因素去选择，原因是选择的余地甚少，不容许你太多的去选择，但现在就有条件了。这些条件也决定了你必须去改变。人类总是在按自己认为的方式去改变属于自己的世界，但当今世界很多情况下，是不容许你去改变的。再譬如，在高速公路上，你开车错过了下道口，那就必须继续开到下个下道口，才能下道；这不是你愿意和不愿意所决定。这和我们在公路上的区别是本质的，以往我们走错路，下车打听一下路人，多转一个弯、也能到达北京，虽然比别人晚到一会，但仍然可以吃到免费的午餐。 对当今社会已经是妄想的事情了，这完全应对了查理斯甘地：过去平坦的道路已经走到尽头的论断。这就要求你必须把握过程中的机会，任何一个机会都是在你明确了目标的前提下行动的过程中出现的。因此，机会行动决定了机会的出现，而不是那些你认为理智的思维。
就此看来，实践出真知是一条真理。过程的重视必须高于以前的认知，是所有实践者的共识，管理界推出的领导力就是适合这种环境的一种产物，在过程中让人的因素起到更积极的作用。把过程和结果放到天平上，谁轻谁重哪？结果是方向的产物，在某个方向有可以衡量出价值的，可以通过投入赢得的物质或有价值的精神。那结果是前置的，而不是后置的，以往科学总把他当作结论来论述。但结果必须按一定的过程来获得，这是结果的必须，并不是结果意外的东西，也可以说过程本身就是结果的组成部分；把结果分割成更小的结果，直到不可分割的单位责任，那本身就是过程。海尔的OEC管理就是这种思想的成果，并得到了实施和应用，并取得了良好的效果；德鲁克的目标管理也是这种思想的成果，唯一的区别在于这种理论是从结果到过程，而海尔是从过程到结果。比较两种思路，好像是异曲同工之妙。但他们之所以区别是在实践的不同阶段的反应，而不是不同实践的过程。
最近，某企业老板问了我这样一个问题：员工说为什么处罚多于奖励？为什么不规定我做好了什么奖励多少哪？这个问题看似简单，但实际就是一个结果和过程的比较问题。我们研究一下不同企业的奖罚制度，发现处罚几乎都是针对过程而奖励全部是针对结果的。这种现象的本质说明一个问题，人们对于自己可以控制的因素，总是寻找最佳的答案，总结最佳的标准，建立最佳程序，制定最佳制度等，一切可以固化途径的因素。但对于结果的只是在描述，虽然是仅可能的详细和细化，但总是有不确定的因素在里面。对于这种不确定，管理者总是寄予厚望，标志出诱人的奖励。
分析这种现象的原因大致有三个方面：
二、员工偏离这些因素，一定造成了实际的损失或管理者意向的损失，应该由员工来承担这些因个人原因造成的偏离的责任。
这正是结果和过程，在管理实践中的核心不同。这种不同的影响，请关注后续文章《谁更关注结果》。