服务转型：“蓝海”并不遥远
孙继伟 吴海宁
（上海大学管理学院，上海大学悉尼工商学院）
《管理学家》2009年6月号第11期，第83-85页
中国正在经历产业价值中枢由制造向服务转型的历史性过程，无论是制造企业，还是服务企业都必须做好服务转型的准备。企业应根据自己的实际情况选用合适的转型模式。典型的转型模式有增量转型、存量转型、整体转型、生产外包、服务外包和虚拟经营等。
一、服务转型：制造业与服务业共同面临的问题
随着中国制造业的发展壮大和全球产业结构调整，中国正在成为新的全球制造中心。制造业的纵深发展对服务必然带来两方面的影响，一是制造型企业的服务含量越来越高，或者说，制造业中服务的价值越来越高；二是服务业占GDP的比例越来越高，并将超过制造业。中国正在经历产业价值中枢由制造向服务转型的这一历史性过程，正在从工业经济时代向服务经济时代迈进。这一过程正在给各类企业带来新问题和新机遇，无论是制造企业，还是服务企业都必须正视这些问题，并做好服务转型的准备。
国际著名企业如IBM、惠普、通用电气、通用汽车等已经积累了服务转型的成功经验，服务已经成为这些企业收入和利润的主要来源。国内著名企业如中国电信、中国移动、联想、华为等也开始了服务转型的艰辛探索。大量中小企业也在努力通过服务转型来改善自己的生存状态。
在服务转型过程中，服务的概念和观念正在发生深刻变化，以前单纯的“服务”让位给了“体验”：理发店早已不再只提供单纯的理发服务，而是转向了美发、美容综合服务；咖啡店不再只提供饮品，而是变成“第二客厅”和“移动办公室”；书店不再只是卖书，而是变成了集休闲与阅读为一体的生活空间；电信营业厅设置了大量的上网设备和新业务体验设备，成为一个网吧和未来3G业务展示的综合性营业厅……
在服务转型过程中，服务的形式和内容也在不断翻新：服务不再是某个部门的职责，而是企业整体关注的对象；服务部门不再是传统的成本中心，而是成为企业重要的利润源泉；服务不再局限于售后环节，而是渗透到设计、制造、销售等各个环节；企业的高管们也不再是高高在上的管理者，而纷纷成为“领导就是服务”的体验者；精明的销售人员不再只是千方百计把产品卖出去，而是想顾客所想，为顾客提供贴身服务；制造企业努力把产品和服务一起打包出售，服务企业正在努力提高自身的价值含量；企业在高喊“顾客就是上帝”的同时，悄悄地抛弃了不需要的顾客，聚焦于高价值顾客；顾客在享受着更好服务的同时，提出了越来越高的服务要求……
在服务转型过程中，一些传统业务受到了血与火的洗礼：超市、连锁便利店的兴起，让传统百货店措手不及，更让大量杂货店无以为继；快递的兴起让传统邮递业务节节败退，而电子邮件的兴起又让快递业务自惭形秽；手机的普及不仅使我国移动电话用户超过固定电话用户，而且使中国移动通信公司成为传媒界的大亨。
服务转型，是让企业管理研究者激动不已与坐立不安的课题。服务企业拒绝服务转型，道路会越走越窄；制造企业忽视服务转型，会难逃“鸡肋”困境；已进行服务转型的企业如果固步自封，终究也会山穷水尽！如果能够洞悉服务转型的趋势，理清服务转型的问题，精选服务转型的道路，那么，从“红海”走向“蓝海”并不遥远，只需一个华丽转身，“蓝海”就在眼前。
二、服务转型的含义
服务转型有两个层次的含义。在产业层次，服务转型是指产业的价值中枢由制造向服务转移；在企业层次，服务转型是指服务含量由少到多、服务价值由低到高、服务地位由边缘到核心的转变过程。服务问题管理丛书中的《服务转型问题管理》（上海人民出版社，作者：吴海宁、马丁）一书中指出，实施服务转型，企业必须在以下三个方面走出思想误区，树立正确的观念：
1．改善服务不是意味着成本增加，而是意味着效益增加
IBM的研究报告表明，服务可以为企业带来两大诱人的商机：一是可以创造新的收入；二是在保持客户满意度的同时，降低服务运营成本。
建设呼叫中心（Call Center）是许多企业改善服务的必经之路，但是，呼叫中心的建设和运营需要投入不少费用。据测算，如果建立100坐席的呼叫中心，每个坐席的成本大约是1万元。如果坐席为30个，那么平均每个坐席的成本就达到1.2—1.5万元，每个月的维护及运营费用在5万元左右。
中国移动通信公司在从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型过程中，充分挖掘呼叫中心的潜在价值，通过开展外呼业务、提高呼出接受率来节约成本、增加效益。中国移动某省级公司的内部数据表明，呼叫中心进行服务转型后，各类市场调研呼出接受率平均提高了12%-24%，营销套餐续签的呼出接受率达到82.5%，比之前提高9.7个百分点。成功签约率达到53.2%，比之前提高25.9个百分点。在转型实施后的8个月，多发展了60770户50协议套餐客户，仅这一项就增创效益3646万元。
2．服务不再只是客户服务部的职责，而是成为企业的整体性活动
在多数企业的组织架构和职能设计中，服务是客户服务部的职责，是企业价值链中的售后工作环节。服务转型要求把服务看作一个整体系统，把服务融入每一个价值链环节，渗透到所有的部门。这意味着在设计、制造、生产、销售、售后等各个环节都要以服务为中心来开展活动。
“消费—服务—生产”（即先消费、再服务、后生产，如DELL开展的电脑直销业务）这一结构已成为当今世界先进经营模式的基本框架，在这一框架中，服务不再是某部门的职责，服务的地位由边缘向中心转移，服务的领域由局部向整体渗透。
3．服务不再只是营销手段，而是成为企业的战略重点
很多企业把服务作为营销手段，甚至把服务当成了口号，特别是在售前阶段，把售后服务说得完美无缺，一旦顾客把产品买回家，企业立马就变成了形同陌路的另一套说法。有些企业服务做得比较好，但也只是为了向顾客推销更多的产品或价格更高的产品，许多人在美容美发店就亲身经历过这样的遭遇。
服务转型要求企业把改善服务作为企业发展的战略重点，提供优质服务不再只是把手头的产品卖出去，更不是为了随后推销更贵的产品，而是通过服务打造整体的竞争力，从服务优势的长远价值中获利。
三、服务转型的六种模式
在《服务转型问题管理》（上海人民出版社）一书中阐述了服务转型的十大模式，其中最重要的是以下六种：
1．增量转型
增量转型是在维持原来的主营业务和主要管理模式基础上，开发新的服务功能。这种转型模式不需要改变企业的整体定位，也不需要对企业进行伤筋动骨的改造，因而对很多企业适用。原有业务运作良好的企业也乐于应用这一模式，因为这一模式既能保持原有的优势，又能探索新的方向，为获得未来优势而备战。
改革开放以来，不管是老国有银行，还是新兴股份制银行，或者城市商业银行，主营业务都稳定增加，利润也很可观。但是，企业和个人对银行的服务需求正在发生变化。据估算，从2007年到2013年，我国银行从企业存信贷业务获得的利润占总利润的比例将由80%下降到50%左右，个人信贷业务的利润将从4%增加到15%左右，理财业务和其它业务的利润份额也将明显增加。在这样的背景下，不少银行从前几年就开始了以增量转型为主导的服务转型。
2．存量转型
规模庞大的企业大都有一些闲置的资产，如：土地、厂房、机器设备、应收账款等，利用这些存量资产进行服务转型，是企业上下各层次都很容易接受的做法。对于处于困境或危机中的企业来说，更有必要从尚未被充分利用的资产中挖掘生存和发展的机会。国有亏损企业改制中所谓的“大船搁浅、舢板逃生”就是利用存量资产进行转型。
在上海纺织产业对外转移过程中，上海纺织控股集团下属的春明粗纺厂只留下了一批破厂房。这些厂房中有上世纪30—90年代各具特色的民族纺织工业建筑50余幢，旧厂房裸露的钢结构与旧砖墙、斑驳的混凝土让人感受到历史韵味和残缺的美感，而且对旧建筑改造利用比拆除重建更节约投资。所以，上海纺织控股集团把这一旧厂房改造为“M50创意园”，引进了17个国家和地区的130余位艺术家以及画廊、平面设计、建筑师事务所等机构。这些艺术家及创意设计机构的入驻营造了苏州河沿岸浓厚的文化气息，众多的国内外游客慕名而来。借此旺盛的专业人气，“M50创意园”成功举办了2005上海国际服装文化节、宝马车展等一系列时尚活动，使之成为苏州河边独特的人文景观，成为上海时尚文化新地标。就这样，“M50创意园”成了上海纺织控股集团借助存量转型，迈向“科技与时尚”新目标的得意之作。
3．整体转型
整体转型以主营业务转变为标志，涉及到企业定位、战略目标、企业文化和员工结构等多方面的转变。实现企业整体转型是一个艰巨复杂的系统工程，组织改造、流程改造、文化改造几乎要同时进行。对于制造企业来说，整体转型意味着销售收入和利润的增加将主要来自服务业务，最终服务收入或利润超过制造业务。
通用电气（GE）原来是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业总产值的四分之一。杰克·韦尔奇（Jack Welch）担任CEO以后，领导通用电气进行了整体转型，大规模向金融、传媒等服务业进军，现在收入的60%来自服务业。IBM也经历了由制造向服务的整体转型。
4．生产外包
近十几年来，在企业的研发、生产、营销（含销售）三段价值链环节中，生产的价值含量越来越低，研发和营销两段体现的价值越来越高，即企业的“微笑曲线”呈现出愈来愈上升的趋势。所以，把生产环节外包出去，是企业提高服务含量、增加服务价值的有效途径。
三段价值链规模都比较大的企业，或者中间重、两头轻的企业，可以通过逐步外包生产环节提高服务含量。有的企业则把生产环节全部外包出去，耐克公司和美特斯邦威都是生产全部外包的代表。耐克公司没有一家制鞋工厂，没有一条制鞋流水线，却打造了一个遍及全球的鞋业帝国。一双耐克鞋，生产商只能获得几美元甚至几美分的利润，而耐克公司却能获得数十倍的利润。美特斯邦威则借助生产全部外包，解决了快速发展中资金不足、制造人才不足的问题，从1995—2007年短短12年创业时间里，专卖店达到2000多家，年销售额突破45.8亿元。
5．服务外包
服务外包是企业将其非核心的服务环节外包出去，从而使企业更专注于核心业务，以此来降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力。常见的服务外包内容包括呼叫中心外包、信息技术和信息服务外包、人力资源管理外包、财务管理外包等。
呼叫中心外包对发包企业、承包企业以及提供外包解决方案的企业都是一次服务转型的机遇，尤其值得关注。目前，呼叫中心外包方兴未艾，从小到二、三十坐席，大到上千坐席，都可以外包。外包呼叫中心能够承接的业务也越来越广，售前调查、售后回访、订单处理、咨询投诉、机会挖掘、电话销售、会议邀请、品牌推广等无一不包。
2007年，英国天然气公司把本土的客户服务人员进行了裁减，在印度孟买和浦那建立了两个外包的呼叫中心，大约有1000名工作人员。印度的客服人员可以为远在英国的公司和客户提供服务，例如：催促客户支付账单、答复客户电子邮件查询、为客户变更账户名称等。2008年以来，英国天然气公司外包呼叫中心的规模进一步扩大。
6．虚拟经营
虚拟经营的核心也是外包，但不再局限于前面所说的生产外包或服务外包，而是设备、人员、维护、管理、服务、知识等多方面或多环节外包，全方位体现了“不求所有，只求所用”。
“环球嘉年华”(World Carnival)借助虚拟经营实现了从传统游乐场经营模式到巡回游乐模式的成功转型。环球嘉年华的虚拟经营集中体现在以下几方面：（1）设备虚拟。环球嘉年所用的设备种类繁多、规模庞大，但这些设备都是租来的；（2）人员虚拟。环球嘉年华通常需要几千人才能启动和运作一个城市的活动，但正式工作人员只有20多人，其他人员是临时雇来的或合作单位的；（3）场地虚拟。环球嘉年华只选择人均收入高、政府支持力度大的城市开展活动，所用场地都是商业繁华、客流量有保证的地段，这些地段更不可能属于环球嘉年华拥有，也是向当地有关单位临时租来的；（4）衍生产品虚拟。环球嘉年华的游乐场还有玩具、礼品出售，也有餐饮等服务，这些衍生产品多数不归环球嘉年华公司拥有，也是通过外包、出租、合作等方式提供给顾客的。
注：本文是《管理学家》2009年第11期“服务管理”专题文章之一，这组专题文章包括以下3篇：
《服务转型：“蓝海”并不遥远》
《诚信服务：顾客的呼唤，企业的法门》
《客服人员也是上帝：来自霍桑实验的启示》