备受关注的医改新方案一经推出引发热议，昭示未来医疗体制的走向，江苏省全面放开医疗市场也可看出未来改革趋势，更多社会资本将开始试水医疗领域，我们预计医疗领域的相关公司将会受到市场关注，从而带来新一轮投资机会。目前A股有5家涉及医疗服务领域的上市公司，每家公司下属都只有一家医院，我们认为3-5年A股医疗服务业会成为一个板块，本报告我们研究了美国和英国医疗产业发展史，美国和英国的医院都从最初的个体医院走向了医院管理集团，中国企业介入医疗服务领域虽然尚处于探索模式的初级阶段，但我们认为医院管理集团会是中国医疗产业的发展之路。也是投资者（个体和风投）下一步投资的热点。
美国医药市场实行医药分离，20世纪60年代美国医院以单体运行，为降低成本、资源共享，70年代开始了医院管理集团的并构之路，美国医院管理集团经历了70年代兴起、80年代发展、90年代发展到顶峰、2000年后达到均衡的发展历程，并获得了4-7％的净利润率水平。HMA医院管理集团成立于1977年，公司从1979年管理2家医院开始发展，通过并构成长为美国前5大医院管理集团，1991年上市至1998年7年中管理医院数量扩大了1倍，收入增长了5倍，净利润率从2％提高到12％，净利润提高了11倍，公司股价从1991年的1.3元上涨到1998年的39元，7年累计涨幅达到30倍！市盈率从25倍左右攀升到46倍，1999年后公司步入稳定增长期，净利润增速10％～15％，市盈率稳定在20～30倍，股价运行平稳。TRI医院管理集团成立于1998年，公司将业务定位于中小城镇市场，通过并构成为美国第三大医院公司，成立4年中股价上涨了4倍多，市盈率一度高达120倍。..英国也实行医药分离，英国是典型的全民福利医疗体制模式，1948年英国将全国医院收归国有，由英国国家医疗总局(NHS)对公立医院实行计划管理，由于缺乏激励机制，在医疗系统中普遍滋生了惰性，为此英国采纳了“调控式市场”改革，把原有的公立医院组建成具有独立法人地位的医院联合体，在提高效率的同时，确保国家对卫生服务体系的控制，从1991年到1998年，英国共建立了450家医院联合体，目前医院联合体有570家。CHG医院联合体成立于1981年，公司通过并构拥有16家医院、446张病床，2001年公司被Capio AB收购，完成退市，被收购后CHG仍然活跃在英国医疗服务市场，并且成为NHS在英格兰最大的外购服务提供者，1992-2000年8年中CHG平均净利润率为11.6％，销售收入复合增长率19.7％，净利润复合增长率19％，股价上涨了2.7倍，期、间市盈率最高超过了30倍。
目前A股有5家包含医院业务的上市公司，每家公司都只有一家医院，伴随医改，医疗体制改革开始走向前台，社会资本介入中国医疗服务市场必定将发生质的变化。医疗服务业虽然尚处于萌芽之中，但发展前景值得期待，步入成长阶段市场医疗服务业企业基本具有40-60倍的市盈率。中燕股份以发展口腔连锁医院为主，盈利模式主要来自口腔医疗服务，目前虽然尚未迈出连锁第一步，但我们看好这一代表消费升级领域的市场前景；诚志股份希望凭借公司和清华大学资源，引入战略投资者成立医院管理公司，通过收购、托管和新建三种模式发展医疗业务，其盈利模式近年主要会来自医院的药品盈利，中长期则来自医疗服务。未来公司医院业务收购或整合将取得明显进展。
五家上市公司有中燕股份、诚志股份和长安信息三家希望组成医院管理集团，在此我们主要研究中燕股份，中燕股份是以发展口腔连锁医院为主，其盈利模式主要来自口腔医疗服务，公司内部机制尚未理顺，连锁发展也没有迈出第一步。2006年6月杭州宝群收购杭州口腔医院，进行改制后注入旗下上市公司中燕股份。杭州口腔医院是国内第四大口腔专科医院，拥有一家本院和两家分院，主要从业医生都是博士和硕士，是医保定点口腔医院，口腔医疗和其他医疗不同，盈利主要来自医疗服务，药品仅占医院总收入的5-10％，口腔医院净利润率在25-30％。
中燕股份将以杭州口腔医院为平台和品牌，通过设置分院、门诊和收购两种模式逐步扩张至杭州周边（萧山、昆山、温州、宁波等富裕地区），进而扩张至浙江省，进而扩张至长三角地区，成为长三角地区主要的连锁口腔医疗机构。同时杭州口腔医院可能和浙江中医药大学进行战略合作，提升基础研究力量。
而另一家诚志股份是清华系上市公司，控股股东是清华控股，清华控股持有公司42.12％股权，1998年清华大学在江西省获得一个上市指标，集合江西洗涤剂厂、江西草珊瑚集团、清华同方、江西日用品公司、南昌建设公司五家涉及精细化工、日化、医药和房地产等业务的企业发起设立诚志股份，并在深交所上市，公司主要产品为月月红洗衣粉、草珊瑚牙膏等日化产品，L-谷氨酰胺和D-核糖等医药中间体，中药和化学药品等，在过去几年没有形成明显的核心竞争力，主营业务也不是很突，因此上市多年公司业绩表现平平出，资产负债率在55％的较高水平。经过近年在医药中间体发展，公司拥有了自己的菌种、工艺，并和发酵技术较强的山东菱花集团合作，设备国产化，有效降低了L-谷氨酰胺生产成本，并在16个国家注册了专利和商标；D-核糖生产也具有较强的工艺和成本优势，2006年L-谷氨酰胺和D-核糖成为国际市场主要供应商，市场供不应求；2006年公司实质性地介入医疗领域，收购了辽宁省丹东第一医院，预计未来公司主营业务将分布在三个领域：医院管理集团；医药中间体和医院物流为主的健康物流产业。
其依托清华大学后台支持和自身力量，引入战略投资者和公司共同组成医院管理集团，通过收购、托管和新建三方面开展医疗领域业务，①公司将继续收购300-500张床位的2甲、3乙、3甲类医院，扩大医院数量规模；②公司可能通过托管方式托管清华大学两家附属医院，目前这两家医院销售规模接近4亿，药品销售占50％，公司通过托管掌握药品采购权，也就是医院物流；③公司可能依托清华大学技术支持，新建专科医院。公司希望通过3-5年时间拥有10家左右医院，销售规模达到20亿，这是一个远景目标，需要跟踪，但在中国医疗改革的大背景下，也不是完全不可能。
公司实际控制人清华大学拥有较强的医院资源，但限于我国高等院校下属医院体制改革尚未实质性迈出步伐，我们预计公司可能以托管的方式参与清华大学附属医院管理，获得药品采购权。
我国医疗卫生费用占GDP比重、每万人医生数和病床数处于全球中等水平，处于发展中国家较高水平，相比较而言医疗资源并不匮乏，但是由于政府投入仅占卫生总费用的46％，并主要用于补助大型医院，加之老百姓对医疗服务机构选择享有比较充分的自由，因此医疗资源配置主要由医疗服务市场力量（也就是病人流向）所主导，市场力量主导必定导致医疗资源向城市集中、向医院集中、向大型医院集中，我国80％的医疗卫生资源——医疗资源、技术资源、患者资源在城市，城市80％的医疗卫生资源在三级甲等医院，患者不管小病大病都在三甲医院治疗，三甲医院资源忙于普通疾病，造成了我国医疗资源的极度浪费。
美国、英国都实行医药分家，美国的医疗支付主体是私人保险公司，英国则是政府为国民提供免费医疗服务，而我国目前仍实行三级医疗体系，2005年底我国共有医疗卫生机构29万家，其中医院1.87万家，90％医院都是公立非盈利性医院，由于医药没有分家，医院50％的收入来自药品，形成了以药养医的经营体制。公立医院产权归属分别在卫生部、教育部、军队和企业，呈现出分散管理、单体运行等特征，其中医疗水平非常高的三甲医院大部分都分布在高等院校属下，在一定程度上管理和运行效率不足，为此瑞金医院集团、华山医院集团、沈阳东方集团和南京鼓楼医院集团都在医院集团管理方面做出了探索。
我们认为中国医疗产业也将陆续形成医院管理集团，通过组建医院集团：
可以实现优势互补、资源共享和互惠互利，形成医疗市场中的竞争实体，提高各医院的影响力、地位、综合实力和竞争能力；
可对下属各医院床位功能、学科设置、病人双向转诊进行统盘规划，促进闲置资源的合理利用，实现优势互补；
大而全的综合优势，将大幅增加病人信任感，形成极具吸引力的品牌形象，竞争区域内和全国的病人，拓宽医疗市场；
能释放各医院固有的学科优势，拓宽学科发展空间，可最大限度地增强医院应对外部环境变化的能力，以扩展医院生存发展的空间；
组建医院集团，也将推进各医院内部改革，对实现疑难杂症会诊中心和各类诊治中心、药品配置中心、临床检验和质控中心、大型仪器等的资源共享，为管理部门合并和人员精简、后勤服务社会化等提供体制和机制上的支持。
目前医院集团有两大类：①水平整合，业务密切相关甚至有交叉的几家医院变成一个联合体，通过强强联合实现优势互补；②垂直联合，以一家大医院为主，其他医院为辅，组成上下融为一体的垂直联合，有利于加强社区服务、技术上形成等级、节省资源、降低费用。目前已有医院在集团管理方面做出了探索。
案例1：仁济医疗集团——民营资本介入，投资+托管式的。利用引入社会资本占股的仁济医疗集团，以自己三甲医院的品牌、技术，托管上海市嘉定区中心医院、如皋市人民医院、上海景康健康中心、上海沐阳医院、昆山东方云顶健康中心、 临海市中医院等各地二级医院，仁济医疗管理公司作为上海仁济医疗集团的运营主体和管理中心，是现代医院管理理念与经营模式的探索者和实践者。上海仁济医疗集团成立至今，已先后托管了10余家二级医院和药品器材公司、肿瘤中心等。对集团成员实行全面经营，以百年仁济为品牌，在集团平台上，共享技术和管理。充分借鉴国外医院管理集团成熟的运作模式和先进的管理理念，结合我国卫生事业发展的实际情况，形成了一套系统的具有自己特色的管理体系。今后，将致力于形成医疗资源的聚集效应，大力提升各托管医院的价值，受益于医院，让利于病人。凸现四大效应，即：规模发展效应、品牌辐射效应、人才集聚效应、价值提升效应，使医疗资源有效配置，继续探索医院集团化经营管理之路。通过与资本市场的对接，提升医院管理集团的价值。
案例2： 瑞金医院集团——联合＋兼并三甲综合医院上海第二医科大学附属瑞金医院联合二甲医院卢湾区中心医院，兼并二乙医院上海市政医院，组建瑞金医院集团。瑞金医院对两院的床位功能、学科设置进行统盘规划，集团运作，促进了闲置资源的合理利用，优势得到互补。
瑞金医院集团以“大”联“小”、并“小”，被兼并医院纳入核心医院统一管辖，建制撤消，产权转移，人员合归；被联合医院由核心医院派员直接参与管理，并在学科建设、人才培养、医疗技术等方面给予指导、支持，医院隶属关系不变，产权不变，级别不变，人事归属不变。瑞金医院集团模式是在盘活医疗资源存量、扩大医疗市场进行了探索，提升了医院品牌影响力，形成了双向转诊机制，但改革未变动原有的运作机制，也没有真正触及医院产权制度和内部运行机制改革。
案例3：华山神经外科集团医院——连锁经营上海华山医院神经外科在国内外享有盛誉，但原有的医院床位数和规模远不能满足患者需求，大量病人积压等待入院。而浦东新区、普陀区的浦南医院、普陀区人民医院及伽玛医院，虽在神经外科治疗上拥有一定技术力量，但业务量明显不足，原有人力资源、仪器设备未能充分使用。2000年，上述医院共同组建为上海市华山神经外科集团医院，以连锁方式经营，各家资源得到进一步利用，有效缓解了病人住院难等问题。
华山医院连锁经营模式，是利用学科特色，以同一种管理模式、同一种经营理念，进行医疗市场的扩张，改革并没有涉及医院内部运行机制和管理体制问题，经营效率取决于核心医院既有的管理模式和管理水平。
案例4：沈阳东方医疗集团——资产重组沈阳东方医疗集团通过重组和平区妇婴医院、沈阳和平高级妇婴医院、和平区第八医院、沈阳市生殖医学技术研究中心、沈阳市脑系医学技术研究中心、沈阳市东方美容整形医院、沈阳市二○四医院、沈阳市东方实业公司等七所医疗单位组成，该集团集合了“全民、集体、合资或私有”多种所有制形式，发展生殖医学和脑显微外科。
沈阳东方医疗集团下属若干个二级法人单位，实行董事会领导下的院长负责制、干部聘任制、用人合同制、效益工资制和资产统一调配、有偿使用制，保证集团整体运营与二级法人单位独立经营的统一性和协调性。沈阳东方医疗集团通过探索所有制改革和理顺产权关系，引入了企业化管理模式。
案例5：南京鼓楼医院集团——松散协作1996年，由南京市卫生局牵头，鼓楼医院、儿童医院、口腔医院联合成立“南京市鼓楼医院集团”，集团组织机构为鼓楼医院集团管委会，由每医院各派3人组成；集团组建洗涤中心，共享大型仪器，密切内部会诊机制，实现低年资进修医师各院轮转，兴建统一制剂室等。
鼓楼医院集团是一种松散协作型的医院集团，集团在各成员医院领导相互协商达成共识基础上，成立医院集团管委会，集团战略决策采取平等协商方法，解决分歧，内部实行检查、会诊、转诊等合作，没有隶属关系，相互联合的各单位法人、产权、人事和分配等方面仍各自为政，经营上独立自主，但因为改革并未变动其原有的组织体系和运作机制，因此没有真正触及医院产权制度和内部运行机制改革。
案例6：2008年，香港金卫医疗通过收购建亮医院管理（中国）有限公司60%的股权及北京道培医院、上海道培医院各70%的权益。建亮医院管理（中国）有限公司是目前中国第一家获得全国性医院经营管理资质的外商独资企业，负责北京道培医院、上海道培医院的管理经营。其此次收购的主旨是通过收购整合使集团形成完整的产业链，优化集团在中国医疗产业的布局，并将在医疗服务、脐带血造血干细胞存储及应用、医疗设备的生产和销售等方面产生协同效应。未来，其还计划通过其现有医院网络，拓展在血液病、肿瘤和儿童医疗等专业领域的业务和规模，致力于成为中国最大的专业医院管理集团。
由福建莆田传统江湖游医逐步演变成外资医疗机构投资性企业的华夏医疗也陆续剥离了所有非医疗产业资产，专业投资在医疗连锁和集团化的业务上，华夏医疗近一年来相继在重庆、上海、福州、北京收购当地优质民营医院。另外，以健康服务为龙头的慈铭体检也在中国的医疗连锁化集团化中获得了大笔投资青睐。
可见，无论是产业资本还是VC以及在全球经济不景气下的避险资金，都将会以各种模式加盟新一轮的医疗服务投资热潮。而根据笔者所在企业跟相关医院及其高层的接触，以及我们目前正在进行的医疗投资和医院托管个案来看，现在大力发展医疗连锁化集团化正当时，远期收益也将数倍放大。