作者：舒化鲁

企业进入波动阶段之后，强化企业的整体控制和管理，也就成了亟待解决的问题。也只有通过整体管理水平的提高，强化过程控制，才能减少企业组织运行过程中所出现的产品质量波动、市场发展波动、人员情绪波动等等。

在波动阶段，企业组织构成部分中最需要强化的是运行流程。只有通过流程管理，控制住企业组织运行的每一个细节，才能统一行动，协调步伐。在这里起主导作用的就是管理人员。只有通过管理人员的努力，规范人们的行事方式，使人们的行事方式逐渐走向科学化，并通过这种行事方式的科学化来稳定效率、效果和效益。在这个阶段作为企业最高领导人，就不能固执已见，必须充分发挥每一个管理人员的作用，以尽可能管细、管到位。通过这种管，不仅要让人们都做正确的事，而且要保障都高效地做事，负责地做事，以按照企业组织运行的需要进行相互配合，排除个人已见和小集团主义、小山头主义带来的影响，从而使企业的发展顺利进入稳定阶段。

企业进入波动阶段之后，与外部环境活动主体关系最紧密的则转移到了合作伙伴。在这个阶段，企业所经营的产品质量不稳，市场不稳，人员不稳，人心也不稳。如果企业不能从外部营造一个稳定的环境，它也就无法从这一系列的不稳中走出来。要营造一个稳定的外部环境，并且是能直接而快速地提供资源支持的外部环境，最关键的一点就是广泛地建立合作伙伴关系，并借助合作伙伴的资源来解决波动不稳的问题，以保证企业在波动阶段的资源投入。即使对于与自己利益有直接冲突的竞争对手，也要像蒙牛的牛根生一样，把它视为“竞争队手”，而不是简单的竞争对手，以从对方借势、借力实现自己的发展。尤其不能有任何过激的行为，否则激起竞争对手联合合作伙伴进行围攻，企业也就必然会陷入重围的困境而死在这个波动阶段上。蒙牛集团在进入稳定的发展阶段之前对于竞争对手的任何挑衅行为，都是克制加克制，忍耐加忍耐。它也正是通过这一战略，最终赢得合作伙伴的广泛认同和支持，并最终顺利地走出企业发展波动阶段的。

波动阶段在管理上的重点也发生了转移。之所以会波动，是因为人们的行为随意性过大，没有相应的行事方式上的标准进行控制，以致于在企业组织内部不同的单位、不同的部门、不同的岗位，难以紧密配合，协调步伐，因而效率低，投入大。这就需要通过行事方式的统一进行协调。这一方面是保证活动效率的需要，另一方面也是保证企业组织成员活动努力的方向仅仅指向企业发展目标，并实现不同的单位、部门之间紧密配合的需要。这时只有通过行事方式的控制，才能使每一个单位、部门和岗位角色都做正确的事，正确地做事，负责地做事。这也就是健全和完善企业组织运行流程管理，全面实现企业组织运行流程管理的规范化。

相对于目标体系而言，这个阶段的情况与创业阶段的状况基本一致。其管理规范化问题也还提不到议事日程上来。

相对于组织架构设计管理的要求会有所提高，但仍然需要有充分的弹性，以保障企业组织与员工之间的互动，削足适履只会限制人们的积极性和创造性的发挥。

相对于岗位角色管理，仅仅沿用创业阶段所已完成的管理规范化的实施也就够了，但必须不断完善，绝不能停滞，更不能倒退。

至于企业文化，也还不能提到议事日程上来。企业发展处于波动阶段，到处都是危机，这需要动用全部的力量来解决现实的迫切需要解决的问题。因而，企业文化建设管理规范化的实施，也就只能缓行一步。

波动阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统

（1）波动阶段企业管理规范化的实施，首先必须强化渠道管理基本子系统。

在这一阶段，企业组织的运行，必须重点关注的三个基本子系统是：渠道管理、产品质量管理和现场作业管理。这三个基本子系统的健全和完善，直接关系到企业发展的稳定问题。企业处于这个发展阶段上，所要解决的主要矛盾是因为产品客户对企业所经营的产品和服务不了解、不认同。所以，首先就必须通过渠道管理基本子系统的健全和完善，拉近企业与客户的距离，建立直接联系，增加客户对企业及其产品和服务的认同。这时，要达到让产品客户认同、接受企业产品和服务的目的，仅仅靠广告是没有用的，必须通过渠道的健全和完善，在产品客户与企业组织之间搭起桥梁，让客户认知创业新生企业及其产品和服务。

（2）质量管理和现场作业管理也是波动阶段企业管理规范化必须强化的基本子系统。

要让产品客户最终认同企业所提供的产品和服务，也就必须保证所提供的产品和服务，在质量上充分高，这就需要高度关注产品质量管理和现场作业管理两个基本子系统的健全和完善。只有产品质量管理基本子系统健全、完善了，才能保障提供给客户的产品质量让客户满意，并使之最终选择接受它。同时只有现场作业管理基本子系统的健全和完善，才能保障客户所需要的产品和服务能够及时、优质地生产出来，以为渠道管理的实现提供支持和保障。